Nov 15

Der Fall der Top-Manager.

Autor: Betty Zucker

Den Thron aufgeben, darauf sind die wenigsten vorbereitet. Perspektiven mit und ohne Aussichten für die Neuorientierung (ein Beitrag von: Betty Zucker)

Viele Top-Manager sitzen auf Schleudersitzen. 2006 war laut einer Studie die durchschnittliche Verweildauer von CEOs in Europa 5.7 Jahre (USA: 9.8) und nur 46 % der CEOs beendeten ihre Arbeitsverhältnisse wie geplant. Für jeden und jede ist der Verlust der Aufgabe ein Schock. Manchmal auch eine Erleichterung – insgeheim.

Die Position der grossen, als Betriebsamkeit getarnten Einsamkeit, des verwirklichten oder/und gescheiterten Traums ganz oben zu sein, das oft als feindlich empfundene Umfeld, in dem man mehr als 50% seiner Energie in innenpolitische Kämpfe investieren musste, diese Position wurde auch als unbarmherzig, als «via dolorosa», wie es einer meiner Kunden nennt, erlebt.

In der Regel bekommen sie eine Abfindung und ein Outplacement dazu. Und was machen sie dann?

Immer wieder stelle ich «Sinnestäuschungen» fest: Ich habe viele Optionen. Ich bin anfangs 50, ich habe umfangreiche Erfahrungen, einen Leistungsausweis und vor allem ein grosses, über die Jahre gewachsenes Netzwerk: Ich bin wer. Doch dann erfährt der kernige «Marlboro-Typ» (kräftig, nach aussen hin abenteuerlustig, dominierend, nie zweifelnd und nie krank, mit der Natur golfend verbunden) schmerzlich, dass dieses Netzwerk an die Rolle und Position gebunden ist und nicht an seine Person.

In Branchenverbänden ist er der Repräsentant eines Unternehmens, in den Non Governmental Organisations «der Mann (oder die Frau) der Wirtschaft». Die Einladungen an die üblichen Events versiegen, der smalltalk wird smaller, und die E-Mails werden verspätet und mit corporate diplomacy beantwortet. Er hatte von diesem Phänomen gehört, glaubte jedoch, dass dies bei ihm ganz anders sein würde.

Asozial auf hohem Niveau

Ein Preis für den oft schnellen Aufstieg ist die Isolationshaft unter Seinesgleichen. Top-Manager werden asozial auf hohem Niveau. Bloss diese «Kollegen» distanzieren sich dann quasi über Nacht von dem «Verlierer», als habe er eine ansteckende Krankheit. Plötzlich ist er nicht mehr der brillante Kommunikator, der luzide Sanierer oder der glanzvolle Stratege. Sein «Sexappeal» geht verloren, zuweilen auch bei der Ehefrau, der «Deal» scheint nicht mehr aufzugehen. Der Job vergrösserte alles: Den Menschen selbst, seine Bedeutung und Bekanntheit, aber auch seine Angst, und im Fall die Fallhöhe und den Schock. Nicht nur wegen des Blicks auf den Stapel «freier» Tage und den fehlenden Corporate Support Systemen. Zu sehr ist das Selbstbewusstsein, ja die Identität mit der Aufgabe und Position verbunden.

Überspitzt formuliert: Meine Rolle = Ich. Keine Rolle = kein Ich.

Und schliesslich hat Gott seit der kirchlichen Reformation diejenigen lieb, die erfolgreich sind. Dazu kommen die laufenden Alimente aus erster Ehe, die Hypotheken aus zweiter und der Pool im Ferienhaus in der Provence muss auch saniert werden.

Das «Auszeit-Aus»

Extremjobber mit 70-Stunden-Wochen haben das verständliche Bedürfnis zu sagen «jetzt nehme ich mir erst mal eine Auszeit und überlege was ich wirklich will. Ich kann es mir ja leisten. Schliesslich habe ich die letzten 25 Jahre nur gearbeitet.» Man will «sich finden» (siehe oben), sich fachlich etwa mit einem Management Executive Kurs in Harvard aufdatieren und abgesehen davon:

  • Der Bauch muss weg, die längst fällige Hüftoperation in Angriff genommen
  • manche Jüngere denken daran, sich ein Tattoo stechen zu lassen, «man(n) ist schliesslich noch cool»
  • Den Headhuntern sagt man: «Meldet euch bitte in drei Monaten wieder. Ich will jetzt erst mal in Ruhe sortieren, das können Sie sicher verstehen.»

Angebote werden kaum ernsthaft geprüft und verhandelt. Die heissen Eisen werden nicht geschmiedet, die Chancen vergeben, Verhandlungen in eigener Sache zu üben; etwas was man schon lange nicht mehr hat machen müssen. Was der «Marktwert» realiter sein kann bleibt unklar. Selbstverständlich braucht man Zeit, um die Ereignisse zu verarbeiten. Auch um ein Déjàvu in Zukunft zu vermeiden. Aber «untertauchen» ist riskant. drei bis vier Monate später kommen die Angebote spärlicher. Der Markt wartet nicht. Aus dem Auge – aus dem Sinn.

Perspektiven ohne Aussicht

Viele wollen die Situation für einen Branchenwechsel nutzen. Wenn nicht jetzt, wann dann? Man hat die letzten 20 Jahre in einer Branche verbracht – und sie gesehen. Und als Stratege überlegt man sich, dass man z. B. als IT-Experte mit ausgewiesenem Know-how doch in Verwaltungsräten ein gern gesehenes Mitglied wäre. Zu oft hatte er in seiner Praxis erlebt, dass dieses wichtige Wissen an oberster Stelle fehlt obwohl die Investitionen oft in die zweistelligen Millionenbeträge und mehr gehen. Aber diese auf Anhieb richtig erscheinende Analyse blendet die weitverbreitete Risikoaversion aus. Nur Wenige berufen einen teuren Mann oder eine teure Frau ohne ausgewiesene Branchenkenntnisse in diese Top-Positionen. Dies erscheint  schwer zu legitimieren. Das Know-how, die Netzwerke und vor allem «die Denke» seien doch ganz andere. Und wenn die Reputation medial angekratzt ist, wird es in der Schweiz (im Gegensatz zu den USA, wo ein «Scheitern » eher auch als «wertvolle Erfahrung» begriffen wird) noch schwieriger. Die Idee entpuppt sich als Illusion.

Beliebt ist auch die Berater-Option. Man will seine breite Expertise und seine Kontakte zur Verfügung stellen. Manche runden das noch mit einer Ausbildung z. B. in Mediation oder Coaching ab. Um dann oft bei den Mandaten festzustellen, dass man eigentlich der Macher und nicht der Beratertyp ist.

Aus einem Hering wird selten eine Forelle.

Es fällt schwer, sich zurückzunehmen und offene Fragen zu stellen. Man weiss schliesslich aus jahrelanger Erfahrung, wie der Laden läuft bzw. zu laufen hat. Die Kunden schätzen dies begrenzt.

Arbeiten ist riskant

«Ich habe alle Optionen» und die sich daraus entwickelnden Luftschlösser sind wichtig, um an das Nächste zu denken und aus dem Loch herauszukommen. Gleichzeitig binden sie Zeit und Energien, die je nach Situation kostbar sind und pragmatischen Lösungen abgehen. Arbeiten ist riskant, birgt Chancen und Gefahren. Man bringt neue Produkte auf den Markt, die erst mal niemand braucht, lässt sich auf Verhaltensmuster ein, die schon mal gegen alle guten Sitten verstossen und investiert Zeit, die andernorts verloren geht. Eine (manchen) notwendig erscheinende Fokussierung auf einen 70-Stunden-Job ist in heutigen Zeiten mit diesen temporären Strukturen ein Klumpenrisiko.

Was würden Sie als glanzvoller Stratege tun?

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