A statement that got us thinking. Too often, the truth is closer to reality than we prefer. Present-day personnel consulting is more and more subject to a new quality standard. The requirements increase. The wheat is separated from the chaff. And that is a good thing. The more competent and committed your personnel service provider is, the fewer costs you will incur.

Personnel consulting, quo vadis?

‘Do personnel service providers offer a verifiable economic benefit?’, is a question that is asked quite often. ‘With all the technological possibilities that are available now and will be available in the future, isn’t there a way to considerably shorten the recruitment process, to keep the costs at a moderate level, and to do the work ourselves?’ is often added on a side note. Personnel recruitment has in fact changed fundamentally. With new technological, methodical as well as psychological tools, personnel consulting, personnel search, personnel selection and the entire human resources management (HRM) can be handled as efficiently and as fast as possible and at attractive prices. The noticeable underlying ethics that shapes modern-day professional life, does not leave much time. Extensive thinking about actions and consequences is losing its importance. Thoughts don’t have any room to grow and mature. However, the irritating trend to view everything from an economic point of view is leading into the wrong direction.

Will technology and methodology replace personnel service providers?

Recruiting technologies and methods for personnel search and personnel selection could, admittedly, be simplified, optimized, improved and refined. At best, the savings could even be significant.

There are even the technological means to produce the keypads on cell phones ultra small. However, there is no way to reduce the size of human fingers.

In spite of all the developments in economies worldwide, in societies and working processes, humans – with their individual imprinting and basic composition – have not changed considerably over the last few millennia from an evolutionary-biological point of view. The basic human genetic code is still controlling in many areas of life. Therefore, the social, direct and immediate contact between humans is an existential need. Economically optimized recruiting processes run the risk that the focus is only on procedures, however, the human being falls by the wayside and his or her personality doesn’t receive the same chance for development as it would with direct human contact.

Future

The direct but structured contact between applicants and recruiters during interviews with its complex and colorful ways of expressing oneself offers a far greater scope for a reliable assessment and evaluation. The personnel consultants at PKS Personal- & Kaderselektion AG also use technical tools and optimized screening methods, because they are helpful and useful. However the only way to correctly interpret direct conversations, subtle interactions, spontaneous body language, moods, psychological irregularities in behavior and other crucial ‘soft’ information is through direct contact between human beings. As a modern, open-minded personnel service provider, we, too, use contemporary methods and technologies that cannot replace a personal conversation, but that can complement and support it with those diagnostic tools. It is the only way for us to offer accurate, high-quality personnel services that provide noticeable relief at the right time and that provide an economic benefit.

Conclusion

We fill your vacancy

What do you earn with our services personnel consulting, personnel recruitment, personnel search and personnel selection? The proactive recruitment of highly skilled applicants will remain a challenge in employee or employer-oriented markets. Frequency and cadence of applications cannot be considered unambiguous parameters. Just because an offer is particularly attractive it doesn’t mean that necessarily the right applicants will apply. In addition, qualifications are not the one true standard anymore. Soft factors like personality, character, social compatibility, loyalty etc. are criteria that have become more and more important for successful companies. Recruitment processes are expensive. It is far more affordable to trust a competent partner who recruits for you and presents only a few, but suitable candidates. You save time. You can dedicate your time to your main tasks. You make money.

www.swissrecruiting.com

Im Rahmen einer Entlassung kann seitens des Arbeitgebers ein berechtigtes Interesse bestehen, Belegschaft, Lieferanten oder Kunden über den Austritt des entsprechenden Arbeitnehmenden zu informieren. Es muss allerdings die Frage gestellt werden, inwieweit ein solches Informationsschreiben rechtlich zulässig ist. (Ein Beitrag von Dr. Marc Pascal Fischer, HR Today).

Der Autor dieses Beitrages - Dr. iur. Marc Pascal Fischer

Um diese Frage, mit der sich in neuerer Zeit auch die Gerichte beschäftigt haben, zu beantworten, gilt es zunächst, das Folgende zu beachten: Der Arbeitgeber ist von Gesetzes wegen verpflichtet, die Persönlichkeit des Arbeitnehmenden zu schützen. In Art. 328 OR wird die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers geregelt. Durch diese Pflicht werden neben Leib und Leben, Eigentum, körperlicher, sexueller und geistiger Integrität u.a. auch die berufliche Ehre sowie die Stellung und das Ansehen im Betrieb geschützt.

Die Fürsorgepflicht besteht gemäss bundesgerichtlicher Rechtsprechung nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses fort.

Der Schutz der Fürsorgepflicht gilt indessen nicht absolut. Die Schutzwürdigkeit kann vielmehr in Konkurrenz mit den berechtigten Interessen des Arbeitgebers stehen. Folglich muss im konkreten Fall jeweils eine Abwägung zwischen den Interessen des Arbeitnehmenden und denjenigen des Arbeitgebers vorgenommen werden.

 Informationsschreiben ohne Nennung der Gründe des Austritts

Bei einem Informationsschreiben betreffend den Austritt eines Arbeitnehmenden ist zu unterscheiden, ob der Arbeitgeber lediglich über das Ausscheiden informiert oder zusätzlich über dessen Gründe. Grundsätzlich dürfte ein Informationsschreiben seitens des Arbeitgebers über den Austritt des Arbeitnehmenden ohne Angabe von Gründen keine Verletzung der Fürsorgepflicht darstellen. Falls dennoch geltend gemacht würde, dass eine solche Verletzung vorliegt, müsste eine Interessenabwägung vorgenommen werden, welche in diesem Fall zugunsten des Arbeitgebers ausfallen dürfte. Denn das Verschweigen von Personalmutationen würde gegen das Gebot der Transparenz verstossen. Daher kann von einem Arbeitgeber grundsätzlich nicht verlangt werden, Personalmutationen vor den Mitarbeitenden geheim zu halten. Darüber hinaus sollte es zulässig sein, dass der Arbeitgeber Konzerngesellschaften, Lieferanten oder Kunden über den Austritt informiert, zumindest diejenigen, mit welchen der Austretende unmittelbar Kontakt hatte. Bei börsenkotierten Unternehmen wird aufgrund der Richtlinie betreffend Ad-hoc-Publizität gar regelmässig die Pflicht bestehen, wesentliche personelle Veränderungen auf oberster Leitungsebene bekannt zu geben.

Informationsschreiben mit Nennung der Gründe des Austritts

Fraglich ist, ob der Arbeitgeber im Informationsschreiben auch die Gründe für die Entlassung des Arbeitnehmenden aufführen darf. In der Praxis einigen sich die Parteien teilweise – vor allem wenn es sich um höhere Kadermitarbeiter handelt – auf einen bestimmten, neutralen Wortlaut des Informationsschreibens: «Das Arbeitsverhältnis wird im gegenseitigen Einvernehmen aufgrund unterschiedlichen Ansichten zur Strategie beendet.» Solche Mitteilungen sind in der Regel unproblematisch. Rechtlich heikel sind hingegen Fälle, in denen der Arbeitgeber die übrigen Arbeitnehmenden, Kunden und Lieferanten von sich aus, einseitig über die Gründe des Austritts informiert, etwa in Form der folgenden Mitteilung: «Herrn A. wurde aufgrund klarer Verstösse gegen den Code of Ethics, fehlender Loyalität gegenüber dem Unternehmen und wiederholten schlechten Benehmens gekündigt.» Eine Mitteilung wie diese greift in die geschützten Güter der berufliche Ehre des Arbeitnehmenden sowie dessen Stellung und Ansehen im Betrieb ein und würde daher von einem Gericht regelmässig als Persönlichkeitsverletzung qualifiziert werden (vergleiche dazu auch den Entscheid LA080026 des Obergerichts des Kantons Zürich vom 26. Januar 2009).

Ohne berechtigte Eigeninteressen hat es der Arbeitgeber schwer

Reden ist Silber. Schweigen bleibt Gold.

Der Arbeitgeber müsste sich folglich auf berechtigte Eigeninteressen berufen können, um eine solche Begründung zu rechtfertigen. So könnte er etwa geltend machen, dass er ein berechtigtes Interesse daran hat, den Arbeitnehmenden zu zeigen, dass Verstösse gegen Richtlinien sanktioniert werden. Damit könn­ten wohl zumindest im internen Verhältnis, das heisst in Bezug auf die übrigen Arbeitnehmenden, berechtigte Eigeninteressen geltend gemacht werden. Schwieriger dürfte es sein, solche Interessen bei einer Mitteilung an Dritte, wie Kunden und Lieferanten, geltend zu machen. Hier dürfte es dem Arbeitgeber wohl häufig nicht gelingen, sich auf berechtigte Eigeninteressen für die Nennung der Gründe des Ausscheidens zu berufen.

Der Arbeitgeber kann den Austritt eines Arbeitnehmenden kommunizieren, muss sich aber bewusst sein, dass das Anführen von Gründen rechtlich heikel sein und unter Umständen sogar zu Genugtuungszahlungen aufgrund der Verletzung der Fürsorgepflicht führen kann.

Am 5./6. Juni 2012 findet in Basel der 2. Internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum “Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus” statt.

Die Hochschule für Soziale Arbeit an der FHNW legt dieses Mal den Fokus auf der zunehmenden Verbreitung von Coaching in unterschiedlichen Handlungs- und Praxisfeldern wie Politik, Soziales, Gesundheit, Wissenschaft und weitere.

Was wird geboten?

• Über 40 Beiträge von anerkannten Referenten und Referentinnen aus der Schweiz, Deutschland, Österreich, England und den USA.
• Podiumsdiskussion zur Etablierung von Coaching in Organisationen mit namhaften Vertretern und Vertreterinnen aus grösseren Organisationen.
• Öffentliches Vor-Kongress-Kolloquium mit aktuellen Arbeiten.
• Kongress-Think-Tank zur Gestaltung der Zukunft von Coaching.
• Social-Event mit Nachtessen und Highlights.
• Diverse Möglichkeiten zum Networking mit spannenden Persönlichkeiten aus dem Coaching-Bereich

Mit diesem LINK kommen Sie gleich zu den ausführlichen Programmdaten, Inhalten und zur Anmeldung.

Transparent, nachvollziehbar und auf die Unternehmensziele und -kultur massgeschneidert – so präsentiert sich gemäss verschiedenen Fachleuten ein möglichst ideales Salärsystem. Ob Boni ausbezahlt werden oder nicht, spielt darin nur noch eine untergeordnete Rolle. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Während feste Managergehälter bis weit in die neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die Regel waren, hat sich «Pay for Performance» seit rund zehn Jahren sowohl in Grossbetrieben als auch in mittelständischen Unternehmen als Inbegriff fortschrittlicher Managementmethoden durchgesetzt.

Die Begründung: Nur wenn man den Managern ein (monetäres) Rüebli vor die Nase hängt, laufen sie in die richtige Richtung.

Keine Lohnsysteme ab der Stange

Dass dies so einfach nicht ist, haben wissenschaftliche Untersuchungen zum Beispiel von Professor Margit Osterloh von der Universität Zürich schon vor

Das perfekte Bonussystem gibt es noch nicht.

bald zwei Jahren belegt. Und seit dem Zusammenbruch des Finanzsystems Ende des vergangenen Jahres dämmert es auch Politikern und Wirtschaftsführern, dass hohe Chefsaläre nicht zwingend zu hohen Unternehmens-performances führen. Im Gegenteil: Noch nie in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte hat es so viele Konkurse, Missmanagements, Betrügereien und Bereicherungen gegeben wie in den vergangenen Jahren.

Viele HR-Verantwortliche, aber auch Geschäftsleitungsmitglieder stellen sich 2009 die Frage: Wie weiter mit den Lohnsystemen? Fakt ist: Das ideale Vergütungssystem existiert nicht. Urs Suter, Senior Consultant beim auf Salärvergleiche spezialisierten Beratungsunternehmen Cepec und selber langjähriger HR-Verantwortlicher in internationalen Unternehmen, rät davon ab, das perfekte System zu suchen. «Wie bei jedem System gibt es auch bei den Salärsystemen nur Annäherungen, die höchstens zu 90 Prozent perfekt sein können. Eine sinnvolle Praktikabilität ist wichtiger als die theoretische Vollkommenheit.»

Auch Barbara Stoelker Reithaar, Dozentin an der School of Management and Law der ZHAW, glaubt nicht an das perfekte und vor allem gerechte Salärsystem. Sie rät den Firmen dazu, vom Best-Practice-Ansatz wegzukommen und sich dem Best-Fit-Ansatz zuzuwenden. «Wer ein Bonus- oder Lohnsystem ab der Stange sucht oder sich einfach einem Trend anhängt, wird kaum Erfolg haben», konstatiert sie. «Den Verantwortlichen für Salärsysteme ist zu empfehlen, ein Salärsystem zu entwickeln, das die Ziele der Unternehmensstrategie umzusetzen vermag und zur Firmenkultur passt.» Der eingeschlagene Weg sollte alle zwei, drei Jahre wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Und ganz wichtig: «Variable Lohnbestandteile sollten auf diejenigen Mitarbeitenden beschränkt sein, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensperformance haben, und nicht über alle Hierarchiestufen hinweg verteilt werden.»

Fallbeispiel Swisspor

Die Swisspor-Gruppe beherzigt diese Maxime schon seit langem. «Lediglich Kader- und Aussendienstmitarbeitende erhalten neben dem Lohnfixum zusätzlich einen variablen und von der Wertschöpfung abhängigen Lohnbestandteil», umreisst Kommunikationsverantwortliche Cornelia Schaub die Lohnpolitik des Dämmstoffherstellers. «Im Verhältnis zum Grundlohn bildet Letzterer aber nur eine kleine Komponente.» Ein Unikum stellen allerdings die «Superboni» dar. Geht es der Firma gut, so erhalten alle Mitarbeitenden von der Putzfrau bis hin zum CEO einen Extrabatzen – und zwar jeder und jede in derselben Höhe. Festgelegt wird diese Superbonus-Summe durch Bernhard Alpstäg, den Eigentümer, CEO und Patron des Unternehmens. «Mit diesem Geldgeschenk möchten wir allen Mitarbeitern danke sagen und sie am Erfolg teilhaben lassen.»

Fallbeispiel Siemens Building Technologies

Solche Ermessensboni seien für inhabergeführte Unternehmen richtig, betont Urs Suter. «Denn ein Patron kennt meistens alles seine Mitarbeitenden.» In managergeführten Unternehmen seien sie aber unbrauchbar. «Denn hier kennen die Chefs im besten Fall gerade mal die zwei obersten Führungsstufen.» Wenn hier Boni eingesetzt werden, so Suter, dann nur in messbarer Form. «Diese und das Salärsystem allgemein sollten eng an ein messbares System wie zum Beispiel die Balanced Scorecard gekoppelt sein.» Zudem sollten die Vergütungssysteme so gestaltet sein, dass eine innerbetriebliche Lohngerechtigkeit herrscht. «Wenn ich nämlich nicht verstehen kann, warum mein Büronachbar 50000 Franken mehr verdient als ich, dann bin ich auch mit allem Geld der Welt und anderen Retention-Massnahmen nicht mehr motivierbar».

Transparenz und Nachvollziehbarkeit stehen im Zusammenhang mit den Löhnen seit bald zehn Jahren auch im internationalen Headquarter der Division Building Technologies (BT) des Siemens-Konzerns an oberster Stelle. «Wir sind eine Ingenieur-Firma, das spiegelt sich auch in unserem Vergütungssystem. Das Bonussystem ist komplex, aber nachvollziehbar und direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft», erklärt Sabine Schibli, Head Compensation Benefits BT-Hauptsitz in Zug. In diesem System seien zwar von der Produktion bis zum Management alle Mitarbeitenden mit einem Zielwert am Unternehmenserfolg beteiligt. «Doch während diese Zielwerte bei Mitarbeitenden in der Produktion lediglich bei 2 bis 5 Prozent des Fixgehalts liegen, kann der variable Lohnbestandteil bei Kaderleuten nochmals bis zur Hälfte des Fixlohnes ausmachen». Letztere haben denn auch keine Garantie für einen Bonus. «Die Höhe des Betrages hängt aber vom Erfüllungsgrad der zu Beginn des Jahres definierten Ziele ab», so Schibli.

Finanzielle Anreize und Firmenkultur: Beides ist wichtig

Und diese Ziele sind stark diversifiziert. Sie hängen einerseits an den globalen BT-Finanzzielen sowie an verschiedenen anderen Unternehmenszielen. Daneben erhält jeder Mitarbeitende auch individuelle Ziele.

«Eine solche Diversifikation ist nötig, damit niemand einfach nur seine persönlichen Ziele und damit seinen persönlichen Bonus maximieren kann, sondern alle am selben Strick ziehen müssen»,

erklärt die Compensation-&-Benefits-Verantwortliche. Zudem legt sie Wert darauf, zu betonen, dass BT die Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten nicht allein durch die Höhe der Vergütung ausdrücke. «Innerhalb unserer Industrie haben wir sehr gute Anstellungsbedingungen, die für die Mitarbeitenden mehr zählen als ein hoher Bonus.»  Dass exorbitante Löhne nichts bringen ausser Neid, Missgunst und Gier, da sind sich alle Fachleute einig. «Monetäre Anreize völlig zu verteufeln, ist aber auch falsch», sagt Cepec-Berater Urs Suter. «Wir alle sprechen auf Geld an. Aber erst wenn daneben auch noch die Firmenkultur und die persönliche Balance stimmen und die Übereinstimmung der Bonusziele mit den langfristigen Unternehmenszielen gegeben ist, schaut sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden das Optimum dabei heraus.»

Der Bau oder Erwerb vieler Einfamilienhäusern und Eigentumswohnungen konnte auf Pump möglich gemacht werden. Der Vorbezug der eigenen Pensionskassengeldern realisierte die Träume. Das Erwachen kann jedoch zum Albtraum werden.

Die Pension steckt im Haus oder in der Wohnung. Im Alter fehlt das Geld.

Die Politik möchte das schweizerische Pensionskassensystem reformieren. Einige Vorschläge und Absichten sind brisant. In den 90-er Jahren wurde der Vorbezug von Pensionskassengeldern möglich. Das lief unter dem Begriff der sogenannten Wohneigentumsförderung. Viele träumten vom kleinen Häuschen auf dem Land. Meistens scheiterte es jedoch an der Finanzierung, da das nötige Kleingeld für den Kauf nicht vorhanden war. Mit dem Vorbezug der Altersvorsorge änderte sich das schlagartig und der Kauf von Wohneigentum nahm stark zu. Heute leben ca. zwei Fünftel der Schweizer/-innen in den eigenen vier Wänden.

So weit so gar nicht mehr gut. Es gibt Schatten. Viel Schatten.

Viele können sich rechnerisch ihr Eigenheim oder ihre Eigentumswohnung gar nicht leisten. Die Finanzierung über die Vorsorge ist oft genug mathematische Augenwischerei. Viele Verdienste lassen in der teuren Schweiz nur eine geringe Sparquote zu. Bereichern Kinder das persönliche Glück, ist das Familienkonto ohnehin meistens arm dran. Das zweite Einkommen der Frau fällt auf Null oder nur ein reduziertes Einkommen ist noch möglich. Arbeitet der Mann Teilzeit, damit die ebenso gut ausgebildete Frau ihre Arbeitsmarktfähigkeit erhalten kann, ist die Situation nicht viel besser. Das führt dazu, dass über Jahrzehnte Geld gespart werden müsste, damit überhaupt genügend Eigenkapital zusammen kommt, um Hypotheken von den Banken erhalten zu können. Ohne diese und ein einigermassen vernünftiges Einkommen ist der seriöse Erwerb von Wohneigentum eine Illusion. Viele wussten, dass sie mit ihrem Einkommen nie den Traum vom Eigenheim realisieren können und waren besonders froh auf legale und einfach Weise auf ihre Altersvorsorge zugreifen zu können.

Das schafft in der Zwischenzeit aber auch Probleme.

Die Warner sind nicht mehr ganz alleine in der Wüste. Es mehren sich nämlich die Stimmen, dass diese Vorbezüge in Zukunft fatale Auswirkungen auf die solide Finanzierung des Alters haben können und daher die öffentliche Hand mehr und mehr dazu genötigt wird, selbstverschuldete Unterfinanzierungen mit Sozialbudgets linden zu müssen. Diese Budgets werden von den Steuerzahlern/-innen gefüttert. Drastisch verschärfen wird sich die Situation noch, wenn die historisch tiefen Hypothekarzinsen eines Tages wieder nach oben gehen und wenige Prozentpunkte viele finanziell ausbluten lassen. Dann ist das Desaster perfekt. Nicht nur der Traum vom Wohneigentum ist dann futsch, auch die Altersvorsorge ist lädiert.

Lebt es sich besser in den eigenen vier Wänden, wenn man sich selber nicht mehr ganz eigen ist?

Es ist besser, wenn das Wohneigentum ohne Pensionskassengeld finanziert ist.

Der Vorbezug der Vorsorge ist risikoreich. Vielleicht ging alles gut. Das Haus oder die Wohnung konnte realisiert werden. Arbeitslosigkeit, Einkommensverluste, Krankheiten, Unfälle oder andere Eintrübungen der Erwerbsarbeit haben dazu geführt, dass die Lücke der Vorsorge nie richtig geschlossen werden konnte. Plötzlich ist die Pensionierung da und auf einmal wird festgestellt, dass die Altersvorsorge wohl regelmässig aufs Konto gut geschrieben wird, aber nie ausreicht davon vernünftig oder sorgenfrei leben zu können. Auch der Unterhalt alternder Immobilien ist dann nicht mehr möglich. Es fehlt schlicht an den Finanzmitteln. Alles steckt im Haus oder in der Wohnung. Das einst mal billige Geld kommt einem teuer zu stehen.

Die Politik wird messerscharfe Entscheidungen fällen. Der Vorbezug wird stumpf.

Wahrscheinlich darf in Zukunft nur noch der überobligatorische Teil des Vorsorgekapitals für den Erwerb von Wohneigentum bezogen werden. Der obligatorische Teil bleibt unangetastet und für die vernünftige Finanzierung des Alters erhalten. Der überobligatorische Teil ist jedoch nur für solche möglich, deren Einkommen das auch zulassen. Es gibt auch Überlegungen, dass der obligatorische wie auch der überobligatorische Teil für die Finanzierung herbei gezogen werden darf. Allerdings nur bis zum 40. Lebensjahr. Danach ist Schluss. Will oder kann man sich das Haus oder die Eigentumswohnung erst mit 45 Jahren leisten, weil man mit der Familiengründung spät anfing, dann wird der Traum einer bleiben!

Die Pension soll das Alter anständig finanzieren

Nicht jedes Finanzierungsmodell ist klug. Persönliche Fachberatung der eigenen finanziellen Situation schützt vor Illusionen.

Es ist richtig und wichtig, dass die Finanzierung von Immobilien mit dem Vorbezug der Pensionskassengeldern gut überlegt sein muss. Der Traum des Eigenheims kann im Alter zum Albtraum werden. Gerade dann, wenn während der aktiven Berufsperiode die erzielten Einkommen meist dazu reichten, das tägliche Leben gerade noch finanzieren zu können. Die Zukunft der 2. Säule und deren Ausgestaltung der Möglichkeiten mag für viele abstrakt klingen und weltfremd wirken. Aber diese kommenden Veränderungen werden bei einigen ein böses Erwachen zeitigen. Spätestens dann, wenn das Wohneigentum Verzicht nötig machte und dieser im Alter unerlässlich wird, um sich über Wasser halten zu können. Ansonsten müssen die einspringen, die solche Risiken nicht verhindern konnten aber später finanzieren müssen. Die Allgemeinheit.

Der Umwandlungssatz wird uns noch weiter verfolgen

Am 7. März 2010 hat das Abstimmungsvolk in der Schweiz ein klares Votum abgegeben. Mit 73% lehnte es die Senkung des Umwandlungssatzes bis auf 6,4% ab. Unter dem Umwandlungssatz versteht man den Prozentsatz des angesparten Kapitals, der den Pensionierten als Rente jährlich ausbezahlt wird. Das heisst zum Beispiel auf CHF 100’000.- gespartes Pensionskassengeld werden CHF 6’400.- pro Jahr Rente ausbezahlt. Hat jemand für eine ½ Million Kapital erspart, dann erhält die pensionierte Person CHF 32’000.- pro Jahr. Der Umwandlungssatz soll bis zum 1. Januar 2014 auf 6.8% abgesenkt werden. Die demografische Entwicklung, die Verlängerung der Lebenserwartung und die anhaltende Verschlechterung der Finanzmärkte werden die Pensionskassen noch mehr unter Druck bringen. Ob dann die Finanzierung überall gesichert ist, wird sich weisen. Vielleicht wäre es ja auch mal an der Zeit über die hohen Verwaltungskosten vieler Vorsorgeeinrichtungen zu diskutieren. Auch dort wäre durchaus noch viel Sparpotenzial vorhanden, bevor man immer die zur Kasse bittet, die das alles finanzieren müssen: Die Arbeitnehmenden und die Arbeitgebenden. Wenn diese Melkkühe keine Milch mehr geben wollen, dann haben auch die Vorsorgeeinrichtungen nichts mehr zum Lachen.

Anstatt viel Geld für die externe Personalsuche auszugeben, täten die Firmen gut daran, das interne Mitarbeiterpotenzial zu kennen und zu pflegen. Interne Leute sind sowohl mit der Firmenstrategie als auch mit deren Kultur vertraut, verfügen über ein gutes Netzwerk und haben bereits einen Leistungsausweis vorzuweisen. Grösster Nachteil: Mikropolitische Streitigkeiten können den Prozess hemmen. (Ein Beitrag von: Sandra Escher Clauss, HR Today).

Die personaltechnische «Inzucht-Strategie» von General Electrics (GE) ist legendär. Seit Jahrzehnten setzt der Weltkonzern eisern auf internes Talent Management. So kamen und kommen für höhere Führungspositionen nur Mitarbeiter in Frage, die sich im Konzern hochgedient haben. Auch der Nachfolger des GE-Übervaters Jack Welch, Jeffry Immelt, wurde aus den internen Reihen rekrutiert.

Talententwicklung als Teil der Firmenkultur

Interne Talententwicklung bringt Vorteile – fast immer.

Die wenigsten Unternehmen agieren derart konsequent wie GE. In den meisten ­Firmen liegt noch immer ein grosser Teil des internen Mitarbeiterpotenzials brach. Anstatt diese Leute aufzuwecken und zu motivieren, setzen viele Firmen auf eine «Bayern-München-Strategie», wie es Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern etwas provokant formuliert. Anstatt zuerst in den eigenen Reihen nach Talenten zu fischen, kaufen sie teure Superstars von aussen ein – im Zuge des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen eine fatale Haltung. Denn für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges reicht sie definitiv nicht mehr aus.

Eine Firma, welche die Zeichen der Zeit erkannt hat, ist der Schweizer Sanitär­konzern Geberit. Rund 60 Prozent der Fachspezialisten und Führungskräfte werden heute bereits intern rekrutiert. «Aufgrund unserer langlebigen Produkte und um den Vorsprung gegenüber den Mit­bewerbern auch langfristig zu sichern», sagt HR-Chef Roland Held, «ist es für uns überlebensnotwendig, das Know-how im Unternehmen zu behalten.»

Weil der Konzern aus einer Familienunternehmung hervorging, war interne Talententwicklung schon immer Teil der Firmenkultur. «Doch richtig systematisch wurde es bis anhin nicht betrieben», so Held. Daher hat die Konzernleitung ein Kompetenz- sowie ein Fachkarrieren­modell verabschiedet. Während der Einführung der neuen Prozesse stellten die Verantwortlichen fest, dass es im Unternehmen sehr viele gute Mitarbeitende hatte, die auf ihren Positionen nicht mehr weiterkamen. Als Unterstützung wurde innerhalb von HR daher eine Stelle für internes Personalmarketing geschaffen. Heidi Bucher, die diese Stelle innehat, hat zum Ziel, dass künftig möglichst wenig Mitarbeitende vor einer Wand stehen, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt. «Um dies zu erreichen», sagt Bucher, «können Mitarbeitende beispielsweise während einiger Tage andere Abteilungen kennen lernen. Mitarbeitende, die während einer längeren Zeit eine neue Herausforderung suchen, haben mit der Projektbörse die Chance, Neues kennen zu lernen, vorhandenes Wissen zu erweitern und in neuer Form anzuwenden.» Beide Offerten werden konzernweit, das heisst im In- und Ausland, angeboten.

Dreh- und Angelpunkt Skill Centre

Welche Masseinheit ist wohl die richtige für das zukünftige Führungspersonal? Die interne Suche nach den fähigen Talenten ist meistens effektiver und günstiger.

Auch bei der IBM stellt die interne För­derung von Talenten einen zentralen Faktor im Personalmanagement dar. Dazu wurde das IBM Skill Centre aufgebaut. Hauptziel dieses Centers ist es, intern passende Pro­file zu vermitteln, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische ­Fähigkeiten am dringendsten benötigen. «Im heutigen sich ständig verändernden und wettbewerbsintensiven Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die richtigen Kompetenzen zu verfügen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skill Centre IBM Schweiz. Das Skill Centre steht allen Mitarbeitenden offen und offeriert Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen. «Wir bieten verschiedene Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und wir haben exzellente Mitarbeitende, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Leider kommen diese beiden Komponenten oft nicht zur richtigen Zeit zusammen.» Genau hier setzt das Skill Centre an. Sowohl Manager, die eine freie Stelle zu besetzen haben, als auch Mitarbeiter können sich bezüglich Neuorientierung an das Skill Centre wenden. «Um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», so Jutta Schilling, «arbeiten wir eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen.»

Internes Talent Management spart Kosten

Die Vorteile des internen Talent Managements liegen gemäss Mirjam Schaffner, Beraterin bei der xcg Executive Consulting Group AG und ehemalige Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resources Management der Universität Zürich, darin, dass diese Mitarbeitenden einen Leistungsnachweis erbracht haben, ein gutes Netzwerk besitzen, mit der Unternehmens­kultur und -strategie vertraut sind und wissen, was sie erwartet. Neben diesen ­weichen Faktoren gibt es auch noch harte Fakten, die für die interne Mitarbeiter­gewinnung sprechen:

Wer den internen Arbeitsmarkt gut bearbeitet, spart Geld.

So liegen die Kosten für die Rekrutierung von externen Fachleuten und Führungskräften je nach Aufwand bei 30 bis 40 Prozent eines Jahressalärs. Zudem ist die Suche aufwändig und trotz immer sorgfältigerer Eignungsabklärungen riskant: Eine miss­lungene Besetzung kostet schnell einmal 100000 bis 250000 Franken. Allerdings hat die interne Förderung von Kronprinzen auch ein paar Nachteile. «Man hat oft mit mikropolitischen Problemen zu kämpfen, die den Prozess lähmen oder sogar verunmöglichen können», konstatiert Mirjam Schaffner. Dazu zählen beispielsweise das bewusste Nichtoffenlegen von Talenten durch Vorgesetzte.

Etwas anders gelagert waren die Probleme beim Beratungsunternehmen pom+ Consulting AG, das in den Bereichen ­Immobilienmanagement und Organisa­tionsentwicklung tätig ist. Dieses griff für die Besetzung von Kader- und Spezialistenstellen ebenfalls über lange Zeit hauptsächlich auf den internen Arbeitsmarkt zurück. Seit Kurzem hat es seine Strategie aber angepasst. «Dies», so die Personal­verantwortliche Manuela Scheuzger, «weil viele der jungen Mitarbeitenden, die wir weitergebildet und entwickelt haben, das Unternehmen dann trotzdem wieder verliessen.» Neu setzt das Unternehmen auch auf erfahrene Fachleute aus dem Markt. Auf den Nachzug von internen Mitarbeitenden möchte das KMU aber trotzdem nicht verzichten. «Nach wie vor bieten wir all unseren Mitarbeitenden verschiedene Ausbildungen und Karrierewege an.»

Ein Patentrezept, wie viele Mitarbeiter aus dem Unternehmen selbst und wie viele von extern geholt werden sollen, gibt es nicht. Auch die Firmengrösse spielt für diese Frage gemäss Talent-Management-Expertin Mirjam Schaffner nur eine untergeordnete Rolle. «Für jedes Unternehmen ist es wichtig, das interne Begabungs- und Leistungspotenzial auszuschöpfen.»

Damit kennen wir (schätzungsweise) die Branchenentwicklung im vergangenen Jahr.

Im Vergleich zu 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen demnach um rund 9 Prozent zugenommen.

swisstemptrend Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Das bedeutet, dass 2011 das beste Jahr der Schweizer Temporärarbeits-Geschichte war. Dies wird auch aus dem swisstempindex deutlich (die rote Linie liegt übers Gesamtjahr gesehen über allen anderen Kurven).

swisstempindex Dezember 2011 (klicken Sie auf das Bild für die Vergrösserung)

Der Verlauf im Jahr 2011 war allerdings rückläufig, so dass die Wachstumsraten kontinuierlich abnahmen, bis im letzten Quartal sogar negative Raten resultierten. Im Dezember 2011 verzeichnete das Temporärarbeitsvolumen aber nur ein leicht negatives Wachstum von -1.7%.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz. Das ist nicht neu. Die Schweiz bildet zuwenig aus. Das ist bekannt. Die Schweiz sollte mehr dagegen tun. Das ist alter Kaffee.

Der Care Drain ist hausgemacht. Wann kommt die Wende?

Von Care Drain wird dann gesprochen, wenn medizinisches Fachpersonal das Heimat- und Ausbildungsland verlässt. Das hat zur Folge, dass dadurch wirtschaftliche wie auch humanitäre Nachteile für das betroffene Land entstehen. Meistens wird das Weggehen des medizinischen Fachpersonals durch miese Arbeitsbedingungen und schlechte Entlöhnung verursacht. Zudem gibt es auch die sogenannten Pullfaktoren. Das heisst Staaten werben aggressiv mit hohen Löhnen, vorteilhafteren Arbeitsbedingungen und besseren technischen Rahmenbedingungen anderen Ländern ihr medizinisches Fachpersonal ab.

Gerade Länder mit einem schwach ausgebildeten Gesundheitssystem kommen dann unter die Räder.

Das ist nicht neu. Schon in den 80er Jahren litt das britische Gesundheitssystem (National Health Service UK) an einem Fachkräftemangel. Es gab schlicht zu wenig Ärzte, Pfleger und Krankenschwestern. Da das Vereinigte Königreich als Kopf des Commonwealth und als ehemaliges British Empire über exzellente Quellen in den ehemaligen Kolonien verfügte, wurde dort aktiv das beste medizinische Fachpersonal abgeworben und auf die Britischen Inseln gelockt. Plötzlich gab es in den britischen Spitälern Fachpersonal aus Ghana, Zimbabwe, Nigeria, Indien, Australien, Neuseeland und andere Mitgliedsländern des Commonwealth. Insbesondere das Fachpersonal aus den Schwellen- und Entwicklungsländern riss grosse Lücken und fehlte vor Ort. Oft genug ergriffen die Besten der Besten ihre Chance. Sie konnten der wirtschaftlichen Misere ihrer Heimatländern auf einfache Weise entkommen. Das Phänomen des Care Drain gab es immer. Auch die arabische Welt, weite Teile des Nahen Ostens und des Maghrebs würden ohne das medizinische Fachpersonal von den Philippinen oder aus den osteuropäischen Staaten dahinsiechen und kollabieren.

Medizinisches Fachpersonal ist auf der ganzen Welt begehrt.

Es gibt zuwenig Pflegepersonal in der Schweiz.

Es heuerte immer dort an, wo die Bedingungen zur Berufsausübung besonders attraktiv waren und der Lohn stimmte. Eine Krankenschwester aus Ghana kann in London ein Mehrfaches an Einkommen verdienen und mit den monatlichen Geldrimessen die Familie in der Heimat wirtschaftlich unterstützen. Zudem gibt es in der Regel auch keine Sprachhürden. Dafür muss dann das garstige britische Wetter und der unterschwellige Rassismus in Kauf genommen werden.

Der medizinische Fachkräftemangel in der Schweiz ist hausgemacht.

Wir bilden einfach zuwenig Ärzte, Ärztinnen, Pfleger und Krankenschwestern aus und meinen dann, dass wir das fehlende Personal einfach schnell in die Schweiz locken können. Andere Länder rüsten jedoch massiv gegen die Abwerbungen auf. Sie schaffen vermehrt günstige berufliche Rahmenbedingungen und sorgen dafür, dass das Fachpersonal es sich zweimal überlegt, ob es überhaupt seine Zelte woanders aufschlagen möchte. Auch aufstrebenden Volkswirtschaften oder Schwellenländer wie zum Beispiel Polen oder Brasilien sind auf das eigene gut ausgebildete Personal dringend angewiesen und treffen gegen den Verlust des teuer ausgebildeten Fachpersonals geeigneten Massnahmen.

Vielleicht sollte in der Schweiz ein Paradigmawechsel die Wende einleiten:

• Sofort weg mit dem Numerus Clausus. Lasst junge Menschen Humanmedizin studieren, wenn sie das möchten. Es braucht mehr Ärzte und Ärztinnen, die in der Schweiz ausgebildet wurden. Dann müssen sie nicht importiert werden! Es kostet etwas. Es ist aber gut investiertes Geld. Die Schweiz kann sich das leisten.
• Schafft vernünftige Dienstpläne in den Spitälern, Altersheimen und anderen medizinischen Einrichtungen, die ein anständiges Privat- und Familienleben zulassen.
• Erhaltet die Begeisterung der Jungen nach deren medizinischen Berufsausbildung. Zu viele von ihnen kehren dieser Berufswelt frustriert und ernüchert den Rücken zu. Das ist wirklich teuer. Und das kann sich die Schweiz bestimmt nicht leisten.
• Bezahlt das Pflegepersonal anständig und gerecht. Es ist kein einfacher Job. Nur von der sinnstiftenden Tätigkeit kann man nicht leben. Die Zeiten von Florence Nightingale sind vorüber.

Vielleicht begreift die Politik endlich, dass es in unserem Gesundheitswesen krankt. Ansonsten wird sie es dann zu spüren bekommen, wenn deren Vertreter und Vertreterinnen selber im Spital liegen und auf eine kompetente Pflege angewiesen sind. Vielleicht kommt dann niemand mehr.

• Sie suchen medizinisches Fachpersonal? Mit diesem LINK kommen Sie dazu.
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Irgendwie haben es die meisten schon mal erlebt während eines Einstellungsinterviews: Es gibt die einfältigen, neunmalklugen, hinterhältigen, offenen, geschlossenen, suggestiven, fairen, unangemessenen, nutzlosen oder einfach verwirrenden Fragen. Selten lassen diese die Interviewten kalt.

Ein anspruchsvolles Interview lässt niemanden kalt!

Sogenannte Stresstest gibt es nicht nur für Banken und andere Einrichtungen, die unter Druck sind. Auch die sogenannten Stressfragen, Puzzle-Fragen oder Brain-Teaser (in etwa ‚Hirn-Reizer’) werden während Einstellungsinterviews immer modischer. Die üppige Beratungsliteratur bietet heute alle möglichen Tipps wie man Interviews ohne Herzinfarkt, Schweiss auf der Stirne und Taumelgefühle auf den Augäpfeln übersteht. Sie bietet sogar vertiefte Lehrgänge, wo sich Interessierte auf Befragungsstress konditionieren können und teilweise so gut und erschöpfend vorbereitet sind, dass sie auf den grössten Frageblödsinn noch gescheit wirken.

Doch was macht man, wenn ganz plötzlich zum Beispiel folgende Frage kommt: ‚Wie viele Frösche braucht. es um eine lückenlose Froschlaichkette bis zum Mond zu bilden?’

Klar – die meisten kratzen sich imaginär am Kopf! Man will ja schliesslich nicht unsicher wirken, und denkt zuerst, ob das Gegenüber oder jene, die sich solche Fragen ausdenken noch ganz bei Trost sind. Wegen des Stress kaut man – natürlich auch nur imaginär – an den Fingernägeln und wünscht sich jetzt insgeheim, dass man während des Biologieunterrichts, als die verdammten und warzigen Lurchen nur ein Gähnen und Ekel auslösten, aufmerksamer gewesen wäre. Die Antwort ist zumeist nur eine Annäherung. Die Interviewer sind mehr daran interessiert, wie der gedankliche Bizeps den ‚Hirntonus’ stimuliert und welche Lösung dann aus dem Mund purzelt. Ob das schlussendlich der Firma nützt, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Viele Firmen, die angeblich etwas auf sich halten, versuchen die Interviews mit interessanten Fragen zu würzen. Insgeheim haben sie die Hoffnung, dadurch besonders clevere Bewerbende aus dem Meer der Mittelmässigen zu fischen, um sie dann für das eigene Unternehmen zu gewinnen.

Die heutige Generation, die sich neu auf den Arbeitsmarkt begibt, scheint ziemlich ausgekocht zu sein. Wer geht dann noch in die Buchhandlung und kauft sich ganz altmodisch ein Buch über bizarre Interviewfragen und die richtigen Antworten? Diese gründet Foren, Chaträume und andere Begegnungsplattformen und tauscht sich darüber aus, wie man die eigenartigen Interviewfragen einfach austrickst. Meistens beweisen die Befragten viel mehr Chuzpe als die Fragenden.

Wenn das ‚verspasste’ Interview aber den eigentlichen Zweck verpasst, nämlich einfach die richtige Person für eine Vakanz zu finden, dann schadet es der seriösen Interviewtechnik und –kultur.

Interviews dürfen trotzdem kantiger, farbiger, aufregender und spannender geführt werden, damit beide Seiten nicht einschlafen. Der eigentliche Sinn der ganzen Sache sollte man dennoch nicht aus den Augen lassen: Das nüchterne Finden der richtigen Bewerbenden oder des richtigen Arbeitgebers für die offene Position. Mehr ist fast nicht zu haben. PersonalRadar verweist in dieser Sache mit diesem LINK auf einen interessanten Artikel zu diesem Thema. Setzen Sie sich aufs Sofa und machen Sie es sich gemütlich. Sie glauben gar nicht was für Eiertänze manchmal Interviewer bieten. Es darf ruhig gelacht werden. Das stärkt die Entspannung gegen den nächsten Stress.

Wer kontrolliert eigentlich diejenigen Instanzen in Unternehmen, die dafür bezahlt werden, die Kontrolle zu behalten? In der Schweiz verdienen Verwaltungsräte mit durchschnittlich knapp 200?000 Euro im Jahr mehr als doppelt so viel wie ihre europäischen Kollegen mit jährlich 83?000 Euro, so die 6. Europäische Corporate-Governance-Studie von Heidrick & Struggles. Da der fixe Anteil bei dieser stattlichen Summe bei 97?Prozent liegt, kann die Salärstruktur in turbulenten Zeiten nicht einfach so nach unten revidiert werden. (Ein Beitrag von: HR Today).

Vergleicht man dieses starre System mit den Diskussionen um an die Leistungen angepasste Löhne und um den vermehrten Einsatz von variablen Lohnsystemen, kann die Honorierung von Verwaltungsräten als überaltertes Lohnsystem bezeichnet werden.

Ob es um den Niedergang einer nationalen Airline geht, um den plötzlichen Ruin einer ursprünglich renommierten, internationalen Bank oder um den ehemals grössten Autohersteller der Welt – de facto Schuld am Versagen sind die Kontrolleure, also die Verwaltungsräte. Schliesslich gibt beispielsweise auch jeder CEO in der herstellenden Industrie dem Verantwortlichen seiner Qualitätskontrolle den Druck weiter, wenn Geräte oder ganze Autos fehlerhaft vom Band laufen. Der Qualitätschef wird bei schweren Fehlern oftmals gefeuert – kein Thema, auch nicht für den Verursacher, denn: Wer Fehler macht, verliert Vertrauen, ein unanfechtbares Prinzip unserer Leistungsgesellschaft.

Wer den Druck bekommt, wenn einer ganzen Unternehmung Fehler unterlaufen, wird dieser Tage besonders klar: der Staat. Aber wieso eigentlich? Was hat der Staat in unserer doch vor allem während des Kalten Krieges so vehement vertretenen Freien Marktwirtschaft für eine Wirtschaftsfunktion? Eigentlich keine, um es mit der Antwort von Johann Wolfgang von Goethe auf die Frage, welche Regierung die beste sei, zu verdeutlichen: «Diejenige, die uns lehrt, uns selbst zu regieren», womit er sich klar an der Linie von Adam Smith orientierte. Aber sogar schon im antiken Griechenland wurde der Markt als ein zentrales Element der Gemeinschaft von Bürgern gesehen, die in Selbstverantwortung über ihr Schicksal bestimmen. Auf die heutige Zeit übertragen ist diese Gemeinschaft von Bürgern der Antike, die auch ihre Chefs hatte, mit Verwaltungsräten vergleichbar. Antik oder modern – der Markt besteht nun mal aus Unternehmen und deren Chefs, woraus sonst. Und mit Logik weiter argumentiert, heisst das:

Die oberste Funktion der Qualitätskontrolle eines Unternehmens ist auf sich allein gestellt und handelt in Selbstverantwortung. Kontrolliert wird diese Kontrollstelle von niemandem – nur der Papst hat das Privileg der Absolution.

Wenn schon nicht kontrolliert, so kann die Kontrollstelle zumindest beurteilt werden. Laut Heidrick & Struggles-Studie geht der Trend dahin, neben dem Gesamt-VR auch einzelne VR-Mitglieder zu beurteilen. 42 Prozent der europäischen Unternehmen tun dies bereits, in der Schweiz sind es weit weniger. Nur – was nützt die haus­interne Bewertung, wenn die Jobs von ganzen Geschäftsleitungsteams bei Negativbeurteilungen kippen könnten? Es bedarf einer äusserst transparenten Unternehmenskultur, um offene Feedback­gespräche zwischen GL und VR führen zu können. Diese Transparenz fehlt in den meisten Unternehmen, wird aber auf Druck der Anleger zukünftig vermehrt erwartet, denn das Vertrauen ist stark angeschlagen.

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen.

Sinn und Unsinn einer hausinternen Beurteilung der VR durch die CEO lässt sich ebenso ausgiebig diskutieren wie Sinn und Zweck einer Personalunion von VR und CEO. Beide sind wie siamesische Zwillinge, die sich im Falle einer Trennung immer gegenseitig Vorwürfe machen würden. Zwar verfügen mittlerweile alle Schweizer Unternehmen über ein Audit Committee, die europaweit häufigste Art von Ausschuss, aber in mehr als der Hälfte dieser Audit Committees sitzt weder ein aktiver noch ein ehemaliger CFO. Auch im Bereich Frauenanteile harzt es in den VR-Gremien. Mit der allgemein fadenscheinigen Erklärung, dass Frauen nur eine VR-Funktion bekleiden können, wenn sie zuvor eine CEO-Funktion innehatten, geraten die Kernaufgaben der beiden Funktionen oft in Vergessenheit oder sie werden verwechselt:

Die Kernaufgabe des CEO ist zu führen. Die Kernaufgabe des VR ist es, die Geschäfte zu überwachen. Also zwei vollkommen unterschiedliche Funktionen.

Weshalb lösen Verwaltungsräte, Geschäftsleitungen und deren Eigentümer dieses systemische Problem nicht mit mehr Mut? Es geht doch nur um die Auswahl von flexibel denkenden Individuen mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und übergeordneter Verantwortung, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Von dieser Art Menschen gibt es einige mit hoher Qualifikation, wenn auch ohne vorherige CEO-Rolle, wenn auch zufällig weiblichen Geschlechts und wenn auch nicht Teil der üblichen Kreise, in denen sich das Talent vor lauter Betriebsblindheit nicht mehr managen lässt.