Archiv für die Kategorie „Arbeiten im Ausland“

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Kürzlich erschien im Magazin “The Economist” der interessante Artikel “The rising power of China´s Worker” (die aufstrebende Macht der chinesischen Arbeiterschaft). Um was geht es?

Die Werkstatt der Welt formiert sich um. Eine junge, besser ausgebildete und selbstbewusster auftretende Arbeiterschaft protestiert und verlangt bessere Arbeitsbedingungen und mehr Lohn. Die Ära der billigen, genügsamen und devoten Arbeiterschaft aus dem Reich der Mitte neigt sich langsam dem Ende zu. Junge Chinesen und Chinesinnen lassen sich nicht mehr so leicht ausbeuten und fordern, gestützt auf das Arbeitsrecht, die Respektierung ihrer rechtlichen Ansprüche.

Auch wenn die Rechtssicherheit in China nach wie vor auf schwachen Füssen steht und arbeitsrechtliche Forderungen nur mit viel Mut, Zähigkeit und Unbeirrtheit eingeklagt werden können, lässt die neue Entwicklung aufhorchen. Die neue Arbeiterklasse kann nicht mehr so schnell mit repressiven Methoden und Gewalt eingeschüchtert werden. Selbst korrupte Staatsdiener, die solche Arbeitskämpfe mit allen Mitteln zu verhindern oder zu vertuschen versuchen, werden in der Zwischenzeit von der allmächtigen Nomenklatura an den Pranger gestellt, abgeurteilt und nicht selten zur Abschreckung zum Tod verurteilt. Die elektronische Verbreitung von Informationen über behördliche Ungerechtigkeit und Willkür ist, trotz starker Zensur, ein gängiges Mittel geworden, um gesellschaftliche Veränderungen einzuleiten. Nicht nur in China.

Die zahlreichen Presseberichte, insbesondere in den westlichen Medien, über überdurchschnittlich viele Selbstmorde in den Fabriken, die vielen erschütternden Beiträge über die zum Teil unmenschlichen Arbeitsbedingungen und die radikale Ausbeutung dieser Arbeitskräfte, lassen keinen Zweifel mehr zu, dass dem absoluten Gewinnstreben nicht alle Werte geopfert werden können. Nicht einmal in China. Selbstverständlich suchen ausländische Arbeitgeber neue Zielländer, wo weiterhin billig wie auch willig produziert werden darf und ungestört von minimalen arbeitsrechtlichen Auflagen möglichst gewinnträchtig ‚geschäftet’ werden kann.

Der chinesische Kampfgeist der jungen Arbeitergeneration wird aber auch diese aufstrebenden Volkswirtschaften verändern.

Arbeitsrechtliche Forderungen sind keine ansteckende Krankheit, sondern eine gute wirtschaftliche Therapie.

Arbeitende, die besser verdienen, kaufen und konsumieren mehr. Der chinesische Binnenmarkt ist stark unterentwickelt und bietet gerade den westlichen Produzenten viel mehr Markt für ihre Produkte, die sich eine aufstrebende Mittelschicht auch leisten kann. Eine Entwicklung, die zum Glück nicht mehr aufgehalten werden kann. Das Arbeitsrecht wird in China über kurz oder lang neue Verhältnisse schaffen. Zum Vorteil der Produzenten wie auch der Konsumenten.

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Weshalb sind Rekrutierung und Retention Management die grössten Herausforderungen für das HRM in China, einem Land mit Millionen von Graduates und Arbeitssuchenden? Eine Schweizer HR-Spezialistin der ABB China in Peking gibt einen Einblick in ihre Arbeitswelt (ein

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich nicht auf die so genannten «State-Owned Enterprises» (volkseigene Betriebe), sondern auf internationale Firmen in China. Die Ansätze des Retention Management unterscheiden sich nicht von denen in der Schweiz – der grosse Unterschied besteht im Kontext, im ökonomischen und im kulturellen Umfeld. Die folgenden Beobachtungen und Überlegungen sollen dazu beitragen, ein Verständnis für die komplexen und teilweise offenen Fragen, mit denen das HRM in China konfrontiert ist, aufzubauen. Persönlich möchte ich einleitend darauf hinweisen, dass ich mich nach wie vor in einem Lernprozess befinde – einem Lernprozess, der für uns «Westler/innen» eine stetige Herausforderung ist. Zudem vollziehen sich im aktuellen Umfeld in China so viele soziale Veränderungen, dass deren mittelfristiger Einfluss schwer einzuschätzen ist.

Das Beratungsunternehmen McKinsey zeigte bereits 2005, dass zwischen Angebot und Nachfrage von international erfahrenen chinesischen Managern ein riesiges Defizit besteht. Sind heute etwa 5000 auf dem chinesischen Arbeitsmarkt, werden in naher Zukunft 75000 gefragt sein! Aber beim Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte geht es nicht nur um Management-Fähigkeiten, sondern auch um Mitarbeitende mit weniger Berufserfahrung. Die begrenzte Anzahl von Arbeitskräften mit den dringend benötigten Qualifikationen führt einerseits – neben der ökonomisch bedingten Wachstumsrate – zu stetig steigenden Löhnen. So ist es immer noch kostengünstiger und vor allem produktiver, jemanden abzuwerben und einen sehr viel höheren Lohn zu bezahlen, als jemanden auszubilden. Andererseits ist die wachsende Bereitschaft, den Job zu wechseln, durchaus vergleichbar mit den Trends der Fünfziger- und Sechzigerjahre in Europa. «Diese Situation spitzt sich noch mehr zu, seit sich die lokalen Unternehmen zunehmend für das mittlere Kader von multinationalen Unternehmen interessieren und umgekehrt für diese auch attraktiv werden», heisst es in einer Ausgabe der chinesischen Tageszeitung «China Daily» vom Februar.

Neben den uns bekannten und in China ebenso eingesetzten finanziellen und motivationsfördernden Ansätzen sind in China vor allem die Geschwindigkeit des Aufschwungs und die hohen Erwartungen kritische Faktoren des Erfolgs von Retention Management.

Das ungeheure Tempo des ökonomischen Wachstums hat sehr direkte Auswirkungen auf die Erwartungen der Mitarbeitenden: Alle wollen daran teilhaben, möglichst schnell und möglichst viel. Nicht nur für jetzt und für sich, sondern vor allem auch für die Erziehung des eigenes Kindes und die Altersvorsorge. Denn China lebt heute mit einer nur sehr rudimentären Altersvorsorge. Dies setzt alle Retention-Massnahmen unter grossen Druck, da die Erwartungen der Mitarbeitenden eher kurzfristig ausgerichtet sind.

Die Loyalität

Es ist allgemein bekannt, dass es sehr schwierig ist, seine Mitarbeitenden zu halten, sei es, weil die Loyalität nicht so gross ist oder weil die Lohnspirale unglaublich vorangetrieben wird. Diese Aussage ist richtig und falsch zugleich: Natürlich sind die Fluktuationsraten hoch, aber die Unterschiede in den diversen Branchen und Funktionen sind aufschlussreich:

• China hatte 2004 im Pazifischen Raum die höchste Fluktuationsrate mit 13,9%, gleich viel wie Thailand. Taiwan weist 13% auf, und in Hongkong sind es 10,9% (Watson Wyatt, 2004)
• Interessanter sind die Vergleichsdaten verschiedener Industrien in China: Hotelindustrie 28,9% (!), Retail 23,2%, Pharma-Non-Manufacturing 23%, Engineering 14,9% und beispielsweise die Automobilindustrie 11,5% oder Pharma-Manufacturing 8% (Whirlpool Asia, 2005).

Das Thema der Loyalität als Kulturthema reflektiert kann zur Aussage führen, dass im heutigen China Loyalität nur in Verbindung mit einem hohen «Gehaltsscheck» einen Stellenwert bekommt. Man kann sich aber auch fragen, ob sich dies – rein hypothetisch – in der Schweiz wirklich so anders verhielte, wenn die Nachfrage nach Arbeitskräften ebenso hoch wäre. Die Ursache für mangelnde Loyalität liegt vielmehr bei der Führungsstärke und dem Vertrauen zum Vorgesetzten.

Denn in der chinesischen Kultur ist man zu Personen loyal und nicht zu einem System.

Es ist also sehr wichtig, dass sich Vorgesetzte um ihre Mitarbeitenden kümmern. Grundsätzlich gilt wie bei uns, dass Menschen nicht Firmen verlassen, sondern ihre Vorgesetzten. So ist die Schulung von Führungskräften eine wichtige Massnahme zur Haltung von Angestellten.

Die hohen Fluktuationsraten werden nicht nur von der Angebots- und Lohnfrage getrieben, sondern auch von den Auswirkungen der hohen Geschwindigkeit in der Personalentwicklung und den damit verbundenen Karriereerwartungen. Junge «fresh graduates» gibt es in China millionenfach, wie auch Millionen von ihnen keine Stelle finden – eine Tatsache, die in Europa oft nicht bekannt ist. Die Elite der Absolventen hingegen wird stark umworben – mit der Hoffnung, dass sie schneller lernen und sich besser an eine internationale Umgebung anpassen als ihre Kollegen. Unternehmen, die ihnen und Mitarbeitenden generell kein Training oder keine Weiterentwicklungsmöglichkeit bieten, haben es sehr schwierig, Leute zu finden und zu halten. Lernen, um weiter zu kommen, ist die Devise und ein hoher Motivationsfaktor. Die Bereitschaft, Zeit und eigenes Geld in Weiterbildung zu investieren, ist auch enorm hoch – an Wochenenden Ausbildungen zu machen, ist normal.

Leider kann der Anreiz auch in Forderungen enden wie: «Ich habe etwas gelernt und will nun mehr Lohn, eine Beförderung oder zumindest wieder etwas Neues lernen.» Gerade weil Erfahrung so stark gefragt ist, sind die Erwartungen vor allem der jüngeren Chinesen hoch, dass diese Entwicklungs- und Beförderungsschritte im Zweijahrestakt geschehen. Öl ins Feuer giessen da natürlich auch Erfolgsgeschichten junger chinesischer Multimillionäre, die es innerhalb kürzester Zeit ohne oder mit wenig Erfahrung zu Geld und Ruhm gebracht haben. Vom Tellerwäscher zum Millionär: nicht nur in den USA der Traum vieler, sondern auch im Reich der Mitte.

Wir mögen aus einem westlichen Blickwinkel ahnen, dass dies nicht so einfach ist, speziell nicht in Bereichen, wo erst Produktwissen oder Technologiekenntnisse angeeignet werden müssen. Aber der bisherige Druck, Mitarbeitende mit minimalen Erfahrungen in verantwortungsvolle Positionen zu berufen, einfach weil sich sonst niemand auf dem Markt anbietet, verspricht anderes. Im Dienstleistungssektor ist dies am ausgeprägtesten, was die Fluktuationszahlen entsprechend in die Höhe treibt.

Die Kunst und Herausforderung für HR ist es, eine Balance zu schaffen zwischen dem Angebot an Trainings- und Weiterbildungsmöglichkeiten und den damit verbundenen Erwartungen.

Es ist aber auch eine Herausforderung, das Linienmanagement mit dem Ziel von Training im Kontext der Personalentwicklung vertraut zu machen. Training wird leider noch zu oft als kurzfristiger Fringe Benefit für den Mitarbeitenden verstanden und nicht als Retention-Massnahme eingebunden in die Entwicklungslaufbahn.

Damit sind wir bei einem weiteren Knackpunkt: Das Identifizieren von Talenten fällt in China schwer – obwohl es in den ganzen Schul- und Universitätslaufbahnen ein ungemeiner Selektionsdruck besteht. Nur die Besten schaffen die Abschlüsse der angesehensten Universitäten, was in China nach wie vor ein Qualifikationsplus und eine Garantie ist, «es weit zu bringen». Diese Einstellung ist in etwa zu vergleichen mit dem Konzept der französischen Eliteschulen. So ist einiges an Kommunikationsarbeit zu leisten, um etwa das Erkennen von Talenten aus dem Umfeld von GuanXi3 und einem kollektiven «Für alle etwas»-Verständnis herauszuheben und in einen strukturierten Prozess zu überführen. Die damit angestrebte Form von Entwicklungstransparenz und Karrierewege aufzeigen ist kulturell sensitiv.

Das Entwicklungsgespräch als Ausweg? Der Erfolg von Retention-Aktivitäten hängt neben finanziellen Anreizsystemen von der Kommunikation ab. Der Führungsstil in China ist nach wie vor sehr resultatorientiert und direktiv. So fällt es besonders auch chinesischen Managern schwer, offene Entwicklungs- und Karrieregespräche zu führen. Wiederum ist es in China aufgrund der Kultur noch etwas schwieriger als in Europa, klar zu sagen, was man möchte. Bis vor Kurzem wurde im politischen und wirtschaftlichen System in China niemand gefragt, was man erreichen möchte – es wurde zugeteilt. Vergessen wir nicht, dass die Öffnung Chinas erst vor 15 bis 20 Jahren begann. Man kann aber davon ausgehen, dass sich die traditionellen Verhaltensmuster mit der ersten Ein-Kind-Generation, die jetzt in die Unternehmen drängen, ändern werden. Mitarbeitende werden vermehrt offen aussprechen, was sie wollen, und kürzer und direkter kommunizieren. Meine persönlichen Erfahrungen mit Trainees bestätigen dies zu einem gewissen Mass, aber Trainees sind auch sehr darauf angewiesen, Unterstützung und Bestätigung vom HRM zu erhalten.

Im Retention Management in China besteht die Herausforderung für HR darin, die Erwartungen zwischen Training, Lohnsteigerungen und Karriereschritten zu managen – in einem von Geschwindigkeit geprägten Umfeld mit einer kulturell bedingten Kommunikationsproblematik in der Führung, die HR zum Auffangbecken all dessen macht, was nicht ausgesprochen, aber erwartet wird.

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Unternehmen, die nach Indien expandieren, müssen umdenken: Denn die Vorstellungen ihrer indischen Mitarbeitenden sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Und die Fluktuation ist hoch. Um Fachkräfte zu halten, müssen Europäer erst einmal den kulturellen Hintergrund der anderen Erwartungen

Indien ist ein verheissungsvolles Land mit schier unbeschränkten Möglichkeiten, aber auch mit Problemen, die typisch sind für einen Staat, der sich eben erst industrialisiert. Die boomende Wirtschaft und das Gedränge ausländischer Unternehmen, die ein Stück des Kuchens für sich abschneiden wollen, treiben die indischen Boden- und Immobilienpreise in die Höhe und verknappen Rohstoffe. Es macht indische Unternehmer und Manager immer selbstbewusster. Sie wissen, dass ihr Land begehrt ist und sie daher einen angemessen hohen Preis verlangen können.

Auch indische Arbeitskräfte haben dies erkannt. Sie wissen, dass es von ihnen zu wenige gibt, um alle offenen Stellen zu besetzen. Das Salär, das sie erwarten, ist dementsprechend hoch.

Saläre explodieren, aber qualifizierte Mitarbeiter sind knapp

In der Tat, es kommen weniger talentierte und gut ausgebildete Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, als die indische Wirtschaft benötigt, um im gleichen Tempo und Ausmass wachsen zu können wie bisher. Die Nachfrage übersteigt das Angebot, sodass Letzteres immer teurer wird. Zum Beispiel in der indischen Informatikbranche, die wesentlich zum Aufschwung beigetragen hat: Hier arbeiten rund 1,5 Millionen Menschen. Die Anzahl offener Stellen beträgt rund eine halbe Million. Kein Wunder, dass junge Softwareingenieure ein Jahresgehalt von umgerechnet bis zu 50000 Schweizer Franken verdienen können.

Oft ist es jedoch so, dass gerade jüngere Mitarbeiter zwar einen ausgezeichneten Hochschulabschluss haben, ihnen jedoch eine mehrjährige praktische Projekterfahrung fehlt. Aber weil sich Qualifikation aus theoretischem und angewandtem Wissen zusammensetzt, stimmt das Verhältnis zwischen Diplom, Jobprofil, Arbeitsleistung und Salär nicht. Die Saläre steigen also laufend, doch die Situation auf dem Arbeitsmarkt verschärft sich noch mehr. Und die Fluktuationsrate in den Branchen mit Hightech und hoher Wertschöpfung liegt weiterhin zwischen 20 und 30 Prozent. Die britische Zeitschrift «Economist» führt jedes Jahr eine Umfrage bei international tätigen Unternehmen durch. Auf die Frage, mit welchen Problemen sie in Indien am meisten zu kämpfen haben, nannten die 600 befragten CEO die explodierenden Saläre an dritter und die Knappheit qualifizierter Mitarbeiter an vierter Stelle (nach Problemen mit Infrastruktur und Bürokratie).

Immer mehr Arbeitgeber in Indien haben Mühe, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Insbesondere westliche Manager erleben es oft, dass indische Arbeitnehmer eher bleiben, wenn man diesen ein überdurchschnittliches Gehalt bezahlt. «Wir müssen unseren hoch qualifizierten indischen Ingenieuren sehr hohe Löhne bezahlen, doch selbst damit können wir sie kaum langfristig an uns binden», bestätigt Valentin Vogt, CEO der in Winterthur ansässigen und unter anderem in Indien tätigen Burckhardt Compression AG. Bei den weniger gut qualifizierten Mitarbeitenden sei die Loyalität dagegen sehr hoch, ebenso bei den langjährigen indischen Mitarbeitern und Managern. Um der Fluktuation gegenzusteuern, achtet man bei der indischen Niederlassung der Burckhardt Compression AG daher darauf, den Mitarbeitenden eine Entwicklungsperspektive aufzuzeigen und das Teamgefühl zu stärken. Zudem erhalten die Mitarbeitenden nach zwei, vier und mehr Dienstjahren einen Treuebonus. Kein Wunder also, dass «Employee Retention» ein Thema ist, das den Personalabteilungen indischer Firmen Kopfzerbrechen bereitet.

Man ist sich zunehmend einig: Das Salär kann und sollte nicht das wichtigste Instrument sein, um Mitarbeiter zu binden.

Die Umfrage des «Economist» ist auch diesbezüglich aufschlussreich. Lohnerhöhungen stehen laut den befragten CEO erst an vierter Stelle der wirksamen Massnahmen Viel wichtiger ist indischen Mitarbeitern ihr persönliches und berufliches Weiterkommen.

Austausch mit dem Ausland weckt den Wunsch nach einer Karriere

Das hat unter anderem historische und kulturelle Gründe. Indiens Wirtschaft wird erst seit 1991 in behutsamen Schritten geöffnet. Bis dahin war der indische Markt von der Regierung weitgehend abgeschottet und vor ausländischen Einflüssen behütet worden, damit Inderinnen und Inder ihr koloniales Erbe hinter sich lassen konnten. Dies führte aber auch dazu, dass indische Arbeitnehmende weder ihre Arbeit noch ihre Verdienstmöglichkeiten international vergleichen konnten. Jetzt aber, da die Wirtschaft floriert, Arbeitsplätze entstehen und der Austausch mit dem Ausland rege ist, entwickelt man den Wunsch, Karriere zu machen.

Obwohl das indische Alltagsleben in den grossen Städten zunehmend westliche Züge trägt, hält die Bevölkerung an traditionellen Werten und Gewohnheiten fest. Auch ihr Menschen- und Weltbild verändert sich – wenn überhaupt – nur langsam. Zum Beispiel ist das Leben eines einzelnen Menschen nach indischer Vorstellung in drei Abschnitte unterteilt:

• Im ersten Lebensabschnitt – oder Ashrama – lebt man im so genannten Schülerbewusstsein; man ist noch am Lernen und braucht einen Lehrer, Mentor oder Chef, der einen in und durch die wichtigen Dinge im Leben führt.
• Dann lebt man im Bewusstsein einer verheirateten Person, trägt nun also Verantwortung, führt jüngere Menschen, zum Beispiel die eigenen Kinder, ins Leben ein, eignet sich dadurch Führungseigenschaften an und qualifiziert sich somit für eine entsprechende Arbeit im Beruf.
• Später lebt man im Bewusstsein des Rückzugs vom Materiellen und schliesslich in jenem des Abschieds von allem Weltlichen.

Inder mögen das Gefühl, zu einer grossen Familie zu gehören

Demzufolge sucht der junge und wenig lebenserfahrene Schüler-Inder in seinem Chef den strengen und wohlwollenden Patron, der ihm den Weg durch Leben und Karriere weist. Der Schüler-Inder möchte auch, dass der Chef ihm sagt, worin er sich weiterbilden soll. Der Angestellte dankt es ihm mit Treue. Der verheiratete indische Mitarbeiter dagegen möchte gern Verantwortung übernehmen und, mit jedem Mal, da er Vater oder sie Mutter wird, befördert werden.

Dass indische Mitarbeitende das Gefühl mögen, zu einer grossen Familie zu gehören, ist auch Burckhardt Compression AG bewusst: «Unsere Strategie und Vision ist all unseren Angestellten bekannt», sagt CEO Valentin Vogt. «Sie können sich mit unserer Firma identifizieren und wissen, dass Indien für uns nicht einfach eine billige, verlängerte Werkbank ist.»

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Die Senior Experts reisen in die entferntesten Länder, um lokale Betriebe mit ihrem Wissen zu beraten. Unterstützt werden sie dabei von einer Stiftung für Entwicklungshilfe. Die Pensionäre arbeiten alle ehrenamtlich. Ihre Motivation liegt jenseits von Geld und Karriere (ein Beitrag von: Marianne Rupp, HR Today).

«Wir haben etwa 620 pensionierte Experten in unserer Datenbank, die wir für die rund 150 Auslandseinsätze pro Jahr anfragen können», sagt Markus Kupper. Er leitet das so genannte Senior Expert Corps (SEC) von Swisscontact. Swisscontact ist eine unabhängige Stiftung, die mit Entwicklungsarbeit die Armut in Regionen wie Lateinamerika, Asien, Afrika, Osteuropa bekämpft. SEC ist ein Freiwilligenprogramm, in dem pensionierte Fachkräfte ihr Wissen in ehrenamtlichen Einsätzen weitergeben. Zum Einsatz kommen sie, wenn sich etwa internationale Gäste in einem Hotel in Peru über das Essen beschweren. Dann kann sich der Betrieb an die Landesvertretung von Swisscontact wenden, sie nimmt die Problemstellung auf und leitet sie nach Zürich. Hier suchen Kupper und sein Team in der Datenbank, notfalls auch bei Verbänden oder in Pensioniertenvereinigungen, nach dem geeigneten Experten.

Hilfe zur Selbsthilfe – mehr nicht

«Am gefragtesten sind Leute aus den Bereichen Hotellerie, Tourismus sowie aus der Nahrungsmittelverarbeitung», sagt Kupper. Schwierigkeiten bei der Suche nach Experten gebe es in Sektoren, die in der Schweiz kaum mehr existieren, wie etwa Giesserei. Das grösste Problem sei jedoch die Sprache: «Ein pensionierter Koch, der Spanisch spricht, ist nicht leicht zu finden», weiss Kupper. Das SEC ist Vermittlerin zwischen Betrieben und Experten und übernimmt auch die An- und Rückreisekosten, die Versicherungen und gibt den Senioren ein tägliches Sackgeld von 50 Franken. Für die lokalen Kosten, Verpflegung und Unterkunft kommt der Partnerbetrieb im Land auf. Die Einsätze dauern zwischen vier Wochen und drei Monaten. «Unsere Leute gehen als Berater und bieten praxisorientierte Unterstützung. Eine Beratung sollte eine gewisse Zeit nicht überschreiten, sonst besteht die Gefahr, dass unsere Experten zu Schattengeschäftsführern werden. Das wäre falsch, sie sollen Hilfe zur Selbsthilfe leisten», erklärt Kupper die zeitliche Beschränkung der Einsätze. Optimal sei, wenn die Experten mit den Betrieben in Kontakt bleiben und ihnen bei Fragen via Mail oder Telefon Hilfe leisten.

Genau das macht Franz-Xaver Dettling. Der frühpensionierte 60-jährige Unternehmer – er war Geschäftsführer eines im Getränkebereich tätigen Familienunternehmens – hatte 2002 seinen ersten Einsatz in Bulgarien. «Ich betreute eine Firma als Coach und half beim Aufbau. Angefangen hatte diese mit dem Verkauf von Sonnenblumensamen in Büros in einer alten Wohnung. Heute verkauft sie Vogelfutter in ganz Europa», sagt Dettling. Und: «Mit dem Inhaber habe ich inzwischen eine so freundschaftliche Beziehung, dass ich Götti von seinem Sohn wurde.» Der Frühpensionär betreut noch zwei weitere Firmen in Bulgarien, die er oft besucht und via Skype coacht. «Ich habe in meinem Leben Erfolg gehabt. Es ist daher nur richtig, dass ich mein Wissen weitergebe und versuche, anderen zu helfen», erklärt Dettling. Zudem wolle er gefordert werden. «Glauben Sie nicht, dass man den Firmen in Entwicklungsländern verstaubtes Wissen andrehen kann. Die haben einen enormen Sprung gemacht und arbeiten heute mit den modernsten Methoden. Sie fordern von einem Berater, dass er auf dem neuesten Stand ist. Solche Herausforderungen gefallen mir.» Dettling ist zudem in seinem Familienbetrieb als Verwaltungsrat tätig, er ist Präsident des Kantonalverbandes vom Roten Kreuz und in der Geschäftsprüfungskommission des Schweizer Alpen-Club SAC. Diese diversen Tätigkeiten helfen ihm, à jour zu bleiben. «Die meisten Experten sind aktive und engagierte Menschen», sagt Kupper.

«Wer zu lange aus dem Berufsleben ausgeschieden ist, verliert den Bezug, und in gewissen Branchen veraltet das Fachwissen schnell.» Das Durchschnittsalter der Experten liegt daher bei 67 Jahren.

Neue Eindrücke öffnen den Geist

Jedes Jahr zwei Einsätze leisten Edith Weibel und ihr Mann. Sie waren bereits in Nepal, in Chile, Peru, Panama und Ecuador. «Ich reise fürs Leben gern», erklärt die 68-Jährige. Als selbständige Unternehmer fanden sie dazu nie Zeit. Das Ehepaar hatte eine Bäckerei mit 30 Angestellten. Er war Bäcker, sie kümmerte um den Verkauf, das Personal und die Administration. «Mein Mann ist Bäcker mit Leib und Seele. Diese Leidenschaft kann er während der Einsätze ausleben», sagt Edith Weibel. Sie kümmert sich um die Einrichtung, die Vermarktung und auch um die Hygiene. Dabei achtet sie darauf, nie besserwisserisch aufzutreten, sondern Vorschläge mit Fingerspitzengefühl zu geben. «In vielen Ländern wird kaum Wert darauf gelegt, wie das Geschäft wirkt, ob es sauber ist, ob die Gestelle kundenfreundlich eingerichtet sind», erklärt sie. «Gerade die kleineren Betriebe sind erpicht darauf, dass wir ihnen andere Möglichkeiten aufzeigen und sie Neues lehren.» Positiv erstaunt hat Edith Weibel die enorme Gastfreundschaft. «Wir wurden zu Familienfesten eingeladen, an den Wochenenden reiste man mit uns umher. Oft haben wir nach den Einsätzen zusätzlich Ferien gemacht und so habe ich unglaublich viel von Land und Leuten gesehen», sagt Edith Weibel.

Dieses Eintauchen in andere Welten ist für die aktive Pensionärin ein weiterer Grund für ihre Freiwilligenarbeit: «Die Einsätze haben mir nicht nur die Welt, sondern auch meinen Geist geöffnet. Ich bin viel grosszügiger und toleranter geworden. In Nepal habe ich erlebt, wie die Fröhlichkeit in der Armut möglich ist.» Ausserdem würden die Einsätze sie zwingen, immer wieder neues auszuprobieren. So musste das Ehepaar für ihre Südamerika-Einsätze Spanisch lernen. Sie absolvierten dazu in Ecuador einen Sprachkurs und wohnten während dieser Zeit bei zwei verschiedenen Familien, um nicht miteinander Schweizerdeutsch zu sprechen.

Die Mitgliedschaft beim SEC hat für Edith Weibel nebst den Reisen und den neuen Eindrücken auch positive Auswirkungen auf ihr Leben in der Schweiz: «Wir treffen uns regelmässig mit anderen Experten von Swisscontact und konnten uns ein neues Netzwerk von Freunden aufbauen – etwas, dass wir während des Arbeitslebens vernachlässigt haben.»

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Im Zuge der Globalisierung und des allgemeinen Kostendrucks werden immer häufiger virtuelle Teams eingesetzt. Diese Organisationseinheiten haben allerdings weitaus mehr zu bieten als blosse Kostenvorteile. Denn richtig geführt können sie – trotz einer damit verbundenen deutlich höheren Komplexität – entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen (ein Beitrag von: Beat Bühlmann, HR Today).

Das Präfix virtuell oder Englisch virtual findet man immer mehr: virtual organization, virtual team, virtuelles Lernen usw. Virtuelle Teams unterscheiden sich von klassischen Teams vor allem durch die geografische Komponente: Teammitglieder arbeiten nicht am gleichen Ort und sehen sich selten bis nie. Bedingt durch diese Distanz kommuniziert man meistens via E-Mail, Telefon oder firmeninternen Chat.

Genau hier steckt der Teufel im Detail, denn Führen und Kommunizieren sind schon in einem lokalen Team mit täglicher Face-to-Face-Interaktion eine Herausforderung – in virtuellen Teams noch viel mehr. Es lohnt sich deshalb, Prozesse, Regeln und insbesondere die Mission eines virtuellen Teams genauer anzuschauen.

Warum das Führen virtueller Teams nicht so einfach ist

Erfahrene Peoplemanager, die sich etwa infolge Reorganisation plötzlich in einer virtuellen Teamumgebung befinden, bekunden des öfteren Mühe mit dieser ungewohnten Situation. Bewährte Führungsprinzipien und Kommunikationsstile scheinen nicht mehr oder nur noch teilweise zu funktionieren. Woran mag das liegen? Die Gründe sind vielfältig.

Kommunikation und Information

Auch in konventionellen Teams braucht es Strukturen, um das Zusammenarbeiten geschickt zu organisieren. Wenn man sich aber distanzbedingt nicht sieht, können schon die einfachsten Aufgaben zum Stolperstein werden. Zum Beispiel fehlt eine Cafeteria/Mensa, ein Gang (floor talk) oder der tolerierte Platz zum Rauchen vor der Eingangstüre. Diese Orte gehören bekannterweise zu den effizientesten, wenn auch inoffiziellen, Informationsquellen und Kommunikationsplattformen innerhalb einer Firma. Kleinste Missverständnisse kommen da oft ans Tageslicht und können so unbürokratisch geregelt werden, bevor sie zu einem grossen Problem werden. In virtuellen Teams sieht die Situation anders aus, weil deutlich mehr Missverständnisse und somit später Zielabweichungen oder Streitereien entstehen als in lokalen Teams. Der Hauptgrund dafür liegt in den verwendeten Kommunikationsmitteln. Das mit Abstand am meisten verwendete Kommunikationstool ist E-Mail – sprich ein schriftlicher, zeitlich versetzter Kommunikationskanal, bei dem Gestik, Mimik, Körpersprache sowie die Tonlage (c’est le ton qui fait la musique) verloren gehen. Die Wahrscheinlichkeit für meistens nicht bös gemeinte Missverständnisse steigt deutlich an. Wie oft schreibt man aus Zeitmangel eine kurze, knappe E-Mail, die beim Empfänger prompt in den falschen Hals gelangt? Diese eigentlich kleinen Issues häufen sich im Laufe der Zeit an und können das Arbeitsklima sowie die Teamresultate deutlich beeinträchtigen.

Verschiedene Kulturen und ihre Bräuche

Darüber hinaus arbeiten in virtuellen Teams oft Mitarbeitende aus verschiedenen Kulturen. Andere Länder, andere Sitten (other cultures, other customs). Zu welchem Zeitpunkt man was und vor allem mit welchem Vokabular kommuniziert, hängt stark vom sprachlichen und kulturellen Hintergrund einer Person ab. Ob wie in Frankreich eher durch die Blume, wie in Skandinavien eher direkt und unverblümt oder wie im Süden mit viel Handeinsatz und Emotionen – kulturelle Faux-pas sind fast nicht zu vermeiden.

Fremdsprachen haben es in sich

In einem multikulturellen Team muss man sich auf eine Teamsprache einigen, was die Zusammenarbeit sowie das Führen noch zusätzlich erschwert. Meistens spricht man Englisch, oft ohne zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht alle das gleiche Sprachniveau aufweisen. Nur schon ein einziges Wort, das nicht korrekt verwendet wird, kann unter Umständen fatale Folgen haben. Beispiel: eventually. Viele Deutsch oder Französisch sprechende Leute übersetzen eventually mit wahrscheinlich oder eventuell, da es dem deutschen eventuell oder dem französischen éventuel sehr ähnlich sieht. Doch dem ist nicht so, denn eventually ist ein Synonym von finally und bedeutet schlussendlich, letztlich, oder zum Schluss – auf jeden Fall hat es nichts mit eventuell zu tun. Ob jemand schlussendlich oder nur eventuell einen Kredit von 1 Million absegnet, sind zwei grundverschiedene Aussagen – von den Konsequenzen eines solchen Missverständnisses gar nicht zu sprechen.

Empfehlungen für den Praxiseinsatz virtueller Teams

Bevor in einer Firma virtuelle Teams zum Einsatz kommen, sollte sich das Topmanagement über die Mission des Einsatzes im Klaren sein sowie genügend Zeit und Ressourcen einplanen, um die betroffenen Mitarbeiter zu schulen. Es ist ratsam, dass Teamleader sowie Teammitglieder einen Virtual-Team-Workshop absolvieren, in dem die folgenden Punkte diskutiert und geklärt werden.

Mission

Warum setzt man jetzt in diesem Bereich auf virtuelle Teams, sprich: Was soll damit verbessert werden? So wird ein grundlegendes Verständnis für den Wechsel geschaffen und bereits im Voraus eine mögliche Ablehnhaltung (etwa Not-invented-here-Syndrom) minimiert. Viele Leute stehen Veränderungen zumindest am Anfang doch eher skeptisch gegenüber.

Vermeiden Sie bei der Begründung dafür, warum jetzt in einem virtuellen Team gearbeitet wird, Ausdrücke wie Kostendruck oder Kosteneinsparungen – das kommt oft schlecht an. Virtuelle Teams haben nämlich viel mehr zu bieten, beispielsweise die Möglichkeit von «talent pooling around the globe», also dass man Spezialisten und Talente ortsunabhängig zusammenbringen und so gegenseitig vom Expertenwissen der anderen Teammembers profitieren kann.

Kulturen

Auf interkulturelle Dos und Don’ts aufmerksam machen hilft bereits. Nur schon durch das Bewusstsein, dass man in anderen Ländern bestimmte Sachen nicht oder eben anders macht, werden die Leute sensibilisiert und gewichten Aussagen oder gewisse Aussagen anders.

Tipp: Im Taschenbuch «Auslandsknigge» wird pro Seite ein Land bzw. eine Kultur beschrieben und auf das korrekte Verhalten mit Leuten aus dieser Region hingewiesen.

Sprache

Verwenden Sie möglichst einfache Wörter. Vermeiden Sie ein Wort, wenn Sie nicht 200 Prozent sicher sind, was es bedeutet – sprich, wenn Sie es nicht schon mindestens einmal im Wörterbuch nachgeschlagen haben. Nur weil ein Teammember oder gar ein Vorgesetzter ein Wort braucht, heisst das noch lange nicht, dass dieser Term dabei auch sinngemäss und korrekt verwendet wird.

Tipp: Im Internet kann man sich in wenigen Sekunden Klarheit über die korrekte Bedeutung eines Wortes/Terms verschaffen – diese Zeit ist sinnvoll investiert.

Vertrauen schaffen

Es stellt sich die Frage, ob man gut zusammenarbeiten kann, wenn man sich während Monaten nicht und danach nur sporadisch sieht. Das teaminterne Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle. Für virtuelle Teams ist es infolge der Distanz für das Management mehr als nur wichtig – es bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In der einschlägigen Literatur findet man unzählige Artikel zum Thema. Zwei Begriffe schwingen oben aus: zwischenmenschliches Vertrauen (interpersonal trust) und aufgabenbasiertes Vertrauen (task-based trust). Die aktuelle angewandte Forschung zeigt, dass Vertrauen nicht nur durch zwischenmenschliche Handlungen wie zusammen essen oder Kaffeepausen aufgebaut werden kann. Auch ohne anfängliche Face-to-Face-Interaktionen kann das Vertrauensniveau mit der Zeit steigen. Kooperatives, hilfsbereites und zuverlässiges Arbeiten sowie das Einhalten von Abmachungen von Beginn an erhöhen das Vertrauen im Laufe der Zeit. Dennoch sollte ein Face-to-Face-Teamworkshop so früh wie möglich stattfinden, um den Vertrauenspegel möglichst schnell auf ein hohes Niveau zu bringen. Es geht einfach vieles besser, wenn man sich einmal gesehen hat.

Prozesse und Regeln im Team erarbeiten

Nachdem Sie im Workshop die oben erwähnten Punkte besprochen haben, kommt nun der wichtigste Teil: die Team-Spielregeln bestimmen. Die Workshop-Teilnehmer haben nun das nötige Bewusstsein, um gemeinsam Prozesse und Regeln zu erarbeiten. Was wird via E-Mail kommuniziert, wann soll man zum Telefonhörer greifen? Gibt es einen weekly team conference call, was ist der Inhalt, wer bereitet ihn vor usw.? Es gilt die Grundregel: Distanz trifft auf Disziplin. Natürlich entwickelt sich die Zusammenarbeit eines virtuellen Teams im Laufe der Zeit weiter, weshalb auch die vereinbarten Prozesse von Zeit zu Zeit angepasst werden müssen.

Noch ein Tipp zum Formieren von Gruppen in Workshops: Mischen Sie «digital natives» (junge Mitarbeiter, welche mit Internet, PC und Handy aufgewachsen sind) mit «digital immigrants» (ohne Internet, PC und Handy aufgewachsen, nun aber damit arbeitend). Das hilft, den «digitalen Generationskonflikt» zu entschärfen. Das gegenseitige Verständnis wird erhöht, und die «digital immigrants» lernen den unverkrampften Umgang mit Online-Tools.

Rekrutieren in virtuellen Teams

Der Rekrutierungsprozess sollte dem virtuellen Umfeld angepasst werden. Das erste Gespräch beispielsweise könnte komplett via Telefon durchgeführt werden, um zu testen, wie sich ein Kandidat rein verbal ausdrücken kann. Darüber hinaus stelle ich am Ende des zweiten (face-to-face) Gesprächs drei Fragen und bitte den Kandidaten, mir diese via E-Mail zu beantworten. Dieses Vorgehen erlaubt mir zu prüfen, wie dieses am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel beherrscht wird: Kann sich der Kandidat auf das Wesentliche beschränken, und hat er mir die drei Fragen überhaupt beantwortet?

Bedingt durch die stark eingeschränkte Überwachungsmöglichkeit müssen überdurchschnittlich selbständige Mitarbeitende mit einem sehr hohen Mass an Eigeninitiative eingestellt werden. Fachlich gut ausgebildete Personen mit relativ hohem Führungsbedürfnis würden in virtuellen Teams untergehen. In der Rekrutierungsphase sollte dieser Erkenntnis Rechnung getragen werden.