Archiv für die Kategorie „Arbeiten im Ausland“

Norwegen ist die Schweiz Skandinaviens. Sauber, klein, perfekt. Die Menschen sind glücklich, verdienen mehr als in den Nachbarländern und der Wirtschafts gehts gut. Allerdings gehts vielen Arbeitnehmenden so gut, dass Arbeitgeber ihre liebe Mühe mit dem Wohlstand haben. Denn kaum jemand möchte noch Vollzeit arbeiten. Trotz starker Einwanderung gehen Produktivität und Wirtschaftswachstum laufend zurück. Schuld ist der Erdölreichtum des Landes (ein Beitrag von: Balazs Koranyi, Victoria Klesty, HR Today).

Es klingt absurd: Den Norwegern geht es zu gut.  Ausgerechnet ihre blendende Lage bedroht Experten zufolge die Wirtschaft und damit den Wohlstand. Das ehemals bitterarme Land ist durch die Ölfunde in der Nordsee zu einer der reichsten Nationen der Welt aufgestiegen. Und seine Bewohner arbeiten nun immer weniger. «Wir haben das Geld für den nordischen Lebensstil: auf die Hütte fahren, Ski- und Fahrradfahren, Zeit mit den Kindern verbringen», sagt die 36-jährige Elise Bakke, die ihre Arbeitszeit bei einer grossen Telekom-Firma auf sechs Stunden täglich reduziert hat. «Warum soll ich mehr arbeiten, wenn ich nicht muss?» Die hohen Löhne erlauben den Norwegern, weniger zu arbeiten, die Arbeitsstunden gehen zurück. Obwohl die Arbeitslosenquote nur bei drei Prozent liegt, erreicht die Beschäftigungsquote mit 61 Prozent nicht einmal das Niveau Griechenlands. Bereits Donnerstagabend verlassen mehr Norweger die Hauptstadt als am Freitag. Die Folge: Die Wirtschaft könnte bald Opfer ihres Erfolges werden. Die Unternehmen klagen, denn die Lohnkosten haben seit dem Jahr 2000 um 63 Prozent zugelegt. Das ist sechs Mal so viel wie im Nachbarland Schweden.

Höhere Preise

Am Donnerstagnachmittag ist schluss mit Arbeit: Immer mehr Norweger verdienen so viel, dass Vollzeit-Arbeit selten wird. Die freie Zeit nutzen die reichen Skandinavier fürs Radfahren an den Fjorden, frequentieren Ferienhäuser am Meer und in den Bergen und vieles mehr. Wirtschaftsexperten warnen bereits vor dem Crash. (Quelle: HR Today, Bild: Visitnorway.de)

Die Firmen erhöhen die Preise, um die Kosten zu kompensieren, und verlieren Aufträge. Kvaerner, ein Ausrüster für Ölbohrinseln, verlor kürzlich einen Schlüsselauftrag der staatlichen Ölfirma Statoil an die Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering aus Korea. Kvaerner war zu teuer.  Norwegische Unternehmen nehmen bis zu 15 Prozent höhere Preise als die Konkurrenz, erklärt Kvaerner-Chef Jan Arve Haugan. «Auch hohe Qualität kann das nicht ausgleichen.» Auch andere Unternehmen kommen mit den nordischen Kosten kaum noch klar. Der Billigflieger Norwegian Air hat gedroht, Flugzeuge nach Thailand zu verlegen und mit Crews aus Asien Europa anzufliegen. Der Ölförderer Aker Solutions wird zwar 4000 Ingenieure einstellen, jedoch sind davon nur noch ein Drittel Norweger.

Produktivität steigt nicht

Die hohen Löhne und der hohe Lebensstandard locken jährlich 50’000 Immigranten in das Fünf-Millionen-Einwohner-Land – allerdings ohne ökonomischen Effekt, wie der Wirtschaftsexperte Dag Aarnes vom norwegischen Unternehmerverband klagt. Denn die Produktivität steigt nicht.  Noch vor 100 Jahren wanderten Millionen arme Norweger aus dem Land aus, das nur auf drei Prozent seiner Fläche Ackerbau zulässt, und suchten ihr Glück in den USA. Heute warnen Regierung und Zentralbank vor dem Ende der Erfolgsgeschichte. Das Wohlfahrtsmodell bringe die Menschen dazu, dem Arbeitsmarkt zunehmend den Rücken zu kehren, heisst es bei der Notenbank.  Der Staat hat Rücklagen von umgerechnet 670 Mrd. Fr. bzw. rund 135’00 Fr. pro Kopf – und seit Jahren tobt die Diskussion, ob die Regierung nicht viel mehr Öl- Kronen in die Infrastruktur und die Wohlfahrt stecken müsste, statt für die Zeit zu sparen, wenn das schwarze Gold nicht mehr sprudelt.

Noch sind die Aussichten für die Norwegischen Arbeitnehmer gut – doch wenn die Öl-Kronen irgendwann versiegen, kommt das böse Erwachen für die Gesamtwirtschaft, warnen Experten. (Quelle: HR Today, Bild: Visitnorway.de)

«Öl ist die Metapher für den Lottogewinn», sagt Professor Fröness. «Der Überfluss ist schleichend in der Gesellschaft angekommen, die Leute nehmen ihn nicht wahr, weil er Schritt für Schritt gekommen ist.» Bei den Parteien ist die Gefahr dennoch nur ein Randthema – im September wird gewählt und an der Wohlfahrt wird da kaum gerüttelt. Niedrigere Löhne, höhere Arbeitsstunden, Kürzungen im Sozialwesen – das wäre politischer Selbstmord. Die starke Betonung der Gleichheit ist für viele Norweger immer noch die Säule ihrer Gesellschaft.

Erst Krise bringt Veränderung

Aber es sind Probleme, die Norwegen wohl nur in den Griff bekommt, wenn es den Wohlfahrtsstaat erneuert. Schweden hatte seine Wirtschaftskrise Mitte der 1990er Jahre mit Reformen in der Arbeitsmarkt- und Tarifpolitik überwunden.  «Ich bin ganz optimistisch, denn die Politik hat das Problem verstanden», sagt Wirtschaftsexperte Aarnes. Aber momentan stehe keine Krise in Norwegen bevor. «Also wird das noch eine Weile dauern.»

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Zeitarbeit (Temporärarbeit) ist in der Schweiz eine gut akzeptierte, erprobte und gesetzlich klar geregelte Beschäftigungsform. Handwerker sind gegen Unfall und Krankheit versichert und die berufliche Altersvorsorge ist auch vertraglich festgehalten. Das Berufsbildungsmodell für Handwerker aus Deutschland entspricht in vielen Teilen dem der Schweiz. Der Qualitätsanspruch an die handwerklichen Fähigkeiten ist in der Schweiz wie auch Deutschland hoch. Jobsuchende Handwerker aus Deutschland erfüllen diese Erwartungen bestens und finden sofort eine Anstellung.

Jobs für Handwerker GmbH ist Mitglied des Branchenverbandes swissstaffing. Das garantiert den Job-Suchenden zertifizierte Beratungs- und Vermittlungsqualität und verpflichtet zur strikten Einhaltung an die Vorgaben des GAV Personalverleihs (Schweizerischer Tarifvertrag für Zeitarbeit). Das Gehalt wird pünktlich überwiesen und korrekt abgerechnet. Die Verpflichtungen gegenüber den Sozialversicherungen werden strikt eingehalten und sind transparent. Der auf dem Arbeitsvertrag vereinbarte Stundenlohn kann jederzeit auf seine Richtigkeit bei www.tempservice.ch auf seine Richtigkeit geprüft werden.

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Die Zeitarbeit ist eine anerkannte Arbeitsform in der Schweiz. Sie ist nicht prekär, sondern gesetzlich klar geregelt und anerkannt. Die Leiharbeit heisst übrigens in der Schweiz Temporärarbeit. Temporär-Jobs zuhauf warten auf sie. Vielleicht sogar eine Dauerstelle.

Ihre Freunde tun es. Die Kollegen am Stammtisch tun es. Selbst der nette Nachbar von nebenan tut es. Auch der eigene Bruder und die Schwester tun es. Kürzlich trafen sie sich mit den ehemaligen Arbeitskollegen von der letzten Arbeitsstelle. Der Kontakt ist immer noch gut. Gemütlich trank man zusammen ein Feierabendbier. Sie wurden hellhörig. Auch die tun es. Sie kommen ins Grübeln.

Warum arbeite ich nicht als Handwerker in der Schweiz? Der Verdienst in der Schweiz ist doch viel besser!

Kurz nach Abschluss der Gesellenprüfung ist der eine oder andere als Zimmerer, Maurer, Fliesenleger oder Dachdecker in der Schweiz angestellt worden. Zuerst mit einem Zeitarbeitsvertrag und später folgte sogar meistens eine lukrative Festanstellung. Die Verdienstmöglichkeiten sind halt schon besser. Kaum hat der Kollege als Schreiner in einer kleinen Werkstatt angefangen fuhr der ein wenig später schon mit einem schönen Mercedes durch die Strasse. Und ein anderer, den sie so flüchtig kennen, hat sich ein gut gelegenes Grundstück gekauft und sich ein nettes Haus für die Familie

Die deutschen Handwerker sind in der Schweiz willkommen.

gebaut. Da muss doch was dran sein mit dem Schweizer Arbeitsmarkt. Der Qualitätsanspruch ist bei denen gegenüber dem praktischen Können der Handwerker hoch. Das ausgezeichnete berufliche Ausbildungssystem für Handwerker in Deutschland kann da aber gut mithalten.

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Aber da arbeite ich ja im Ausland? Ok die Schweizer sind ja ganz nett. Das ‚Schwizerdütsch’ liegt mir ein wenig quer in den Ohren, aber die Kollegen auf der Baustelle oder in der Werkstatt werde ich sicher einigermassen verstehen. Die geben sich meistens richtig Mühe und sprechen mit mir so, dass ich nicht das Wörterbuch hervorklauben muss. Ich kann zum Glück immer noch so sprechen wie mir der Schnabel gewachsen ist. Zudem sind die Lebensverhältnisse recht gut und in Sachen Arbeitsmarkt sind die Schweizer einfach Spitze und für viele ein Vorbild. Was hält mich noch zurück?

Klar natürlich – das mit dem persönlichen Umfeld sollte auch geregelt sein. Wie ist das mit der Schule und der Ausbildung der Kinder? Muss meine Frau nun ihre schöne Beamtenstellung in der Stadtverwaltung kündigen? Meine schöne Mietwohnung will ich nicht aufgeben? Und die alte Mutter ist gehunfähig geworden. Sie will aber nicht ins Pflegeheim und braucht familiäre Unterstützung. Ich will das alles nicht einfach aufgeben nur wegen der Schweiz. Freilich als Grenzgänger ist das total einfach. Ich fahr morgens in die Schweiz zur Arbeit, verdiene dort gutes Geld und geniess abends auf dem heimischen Sofa zuhause in Deutschland den wohl verdienten Feierabend. Was muss ich da noch lange grübeln. Ab in die Schweiz.

Aber halt – wie ist das, wenn ich krank bin oder einen Unfall erleide. Sind dann die Schweizer auch noch da?

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Na klar die schauen gut zu mir. Ich bin gegen Krankheit und Unfall ganz gut versichert. Das mit der Altersvorsorge ist in diesem Land ebenso vorzüglich geregelt. Da ist auch dann noch Geld in der Kasse, wenn ich selber in Rente gehe. Das mit dem 3-Säule-Prinzip verstehe ich nicht und wie ist das nun mit dem Finanzamt? Ich zahle doch schon Quellensteuer in der Schweiz. Zahle ich nun doppelt? Was soll ich mir den Kopf zerbrechen. Ich ruf doch gleich die Profis von www.cleververgleichen.com an und mach mich gescheit. Die beraten Grenzgänger bestens und können mir alles erklären. Bei Jobs für Handwerker GmbH hat es inzwischen geklappt. Ich fange am Montag mein erster Temporärjob in der Schweiz an. Grüezi und herzlich willkommen.

So kann es auch mit ihnen geschehen wie oben geschildert. Sie können ihren Verdienst stark verbessern ohne alles in Deutschland aufgeben zu müssen. Den ersten Schritt müssen jedoch sie tun. Wer wagt gewinnt. Das gilt übrigens auch in der Schweiz. Wann kommen Sie als gut ausgebildeter Handwerker in die Schweiz? Die Handwerkerjobs sind schon da. Zugreifen müssen sie.

Immer mehr Schweizer Banken, Versicherungen und Dienstleister greifen heute auf das unerschöpfliche Reservoir an gut ausgebildeten und hochmotivierteren indischen Arbeitskräften zurück. Im Alltag zeigt sich, dass die Führung von Indern manchen Schweizer vor grosse Probleme stellt. Nur wer die spezifischen kulturellen Eigenheiten der indischen Mitarbeiter kennt, wird diese auch führen können. (Ein Beitrag von: Waseem Hussain, HR Today).

«Kannst du diese Arbeit bitte bis nächsten Dienstag fertig stellen?», fragt der Schweizer Projektleiter sein indisches Teammitglied. «No problem», antwortet der indische Kollege – ein junger Ingenieur mit hervorragendem Hochschulabschluss. Der Projektleiter ist zufrieden. Zwei Tage nach dem vereinbarten Termin, wundert sich der Projektleiter, dass sein indischer Kollege weder die fertige Arbeit noch eine Verspätungsmeldung geschickt hat. Er fragt freundlich nach. Es gebe kein Problem, deutet ihm der Inder an, es sei nur so, dass sein Chef auf Geschäftsreise sei. Der Projektleiter ist verdutzt und verärgert, verkneift sich eine Schelte und sagt noch, bevor er aufhängt: «Ok, kein Problem.»

Natürlich ist der Projektleiter frustriert. Er hat einmal gelernt, Teammitglieder so zu führen, wie wenn es ihn selber gar nicht bräuchte, ausser um unangenehme Entscheidungen zu fällen und das Team vor dem Management abzuschirmen. Jedes Teammitglied führt sich selbst, handelt eigenverantwortlich. Daher geht der Projektleiter davon aus, dass auch sein indisches Teammitglied sich sofort melden würde, gäbe es irgendwo ein Problem.

Doch der indische Kollege empfindet den partizipativen Stil seines Projektleiters als Führungsschwäche: ein angeblicher Chef, der sogar seine tiefste Entschlossenheit oder seinen Ärger immer nur mit einem freundlichen Gesicht zeigt, kann nichts anderes sein als ein einfaches Teammitglied: jung, unerfahren und ohne Autorität.

Schweizer Banken und Versicherungen schätzen Inder als Arbeitskräfte. Bei der Führung müssen jedoch ein paar kulturelle Gegebenheiten berücksichtigt werden. (Bild: Keystone, Quelle: HR Today)

Ein Schweizer Chef hat die Wahl: Entweder markiert er den unerbittlichen Chef, der seinem indischen Untergebenen den Platz zuweist. Er lässt nicht mit sich diskutieren, sondern erwartet die Ausführung seiner Befehle. Weit erfolgreicher ist der Chef aber, wenn er sich als mitfühlend-väterlicher, jedoch gestrenger Vorgesetzter zeigt. Das Teammitglied vertraut darauf, dass sein Chef – eine verheiratete Person und Vater oder Mutter von zwei Kindern – von seiner Reise zurückkehrt und ihm den Weg durch Leben, Arbeit und Karriere weist. Oder ihm ganz einfach sagt: «Du kannst die betreffende Arbeit erledigen. Aber frag deinen Projektleiter in der Schweiz, wie du sie erledigen sollst. Und halte den Termin ein!»

In einem Land, wo man ohne Scham oder Scheu abklärt, wie es um die Rangordnung steht und wo der Mensch von Kindesbeinen an lernt, dass das Ziel seiner Seele es ist, die absolute Harmonie zu erreichen, ist Zeit im Überfluss vorhanden. In der indischen Vorstellung erhält der Mensch die Aufgabe, zu reifen. Es erscheint deshalb nicht zielführend, einen Menschen mit Dingen zu konfrontieren, für welche die Zeit noch gar nicht gekommen ist. Der indische Mitarbeiter widerspricht dem Chef nicht, sonst könnte dieser sein Gesicht verlieren. Das hätte zur Folge, dass der Mitarbeiter das Wohlwollen seines Chefs verliert. Dies führt zu einer Haltung, die von westeuropäischen Geschäftsleuten zuweilen als «yes culture» bezeichnet wird. Es wird zwar zu allem ja gesagt, doch die darauf folgenden Handlungen stehen dazu nicht in Einklang.

Die Kunst, indische Mitarbeiter zu führen, besteht daher oft darin, ihnen es mit Suggestionen zu ermöglich, mit einem Ja zu antworten. Nicht: «Wo liegt das Problem?», denn hier verlangt man vom indischen Mitarbeiter, dass er auf etwas Unharmonisches hinweist. Als Ausweg würde er versuchen, vom Problem abzulenken («no problem»). Aber: «Nicht wahr, hier stossen wir auf ein Problem, welches wir gemeinsam lösen sollten.» Hier kann gerade der junge, unverheiratete indische Mitarbeiter antworten: «Ja, Sie haben recht», und damit Harmonie zwischen sich und dem Vorgesetzten schaffen. Denn es ist ihm gelungen, auf etwas Gemeinsames, etwas Verbindendes hinzuweisen.

Do’s im Umgang mit Indern

• Der indische Chef will mit seinesgleichen verhandeln
• Sind die Entscheidungsträger nicht vorhanden, sind die Verhandlungen in einem frühen Stadium
• Versuchen Sie, die hierarchische Ordnung bewusst zu nutzen
• Thematisieren Sie im Gespräch positive Themen
• Reden Sie auch über Familiäres
• Begrüssen Sie das älteste Mitglied einer Gruppe zuerst?

Waseem Hussain, Autor (Klicken Sie auf das Bild für mehr Infos)

Don’ts im Umgang mit Indern?

• Offen «nein» sagen wird nicht geschätzt
• Zur Schau stellen von Meinungsverschiedenheiten schwächt Ihre Position
• Das Ausüben von Druck in Verhandlungen ist kontraproduktiv, Geduld und Beharrlichkeit bringen mehr
• Vermeiden Sie Gespräche über negative Themen wie Armut und Kastensystem
• Statt Telefonkonferenzen vereinbaren Sie persönliche Gespräche
• Es ist für Frauen nicht angebracht, sich sexy zu kleiden. Hosenanzüge und Kleider sind angepasst. Männer tragen dunkle Anzüge

Sie haben als Deutscher in der Schweiz eine Anstellung gefunden? Schön für sie. Sie werden im Durchschnitt mehr arbeiten, aber dafür auch wesentlich mehr Geld in der Tasche haben.

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Das Geld bleibt aber nur länger in der Tasche, wenn wichtige Informationen auch am richtigen Ort eingeholt werden. Denn in Sachen Arbeitsbewilligungen, Sozial- wie auch Krankenversicherungen und andere Fachbereiche, die für diese Anspruchsgruppe wichtig sind, gibt es immer noch viele liebliche Ammenmärchen, schönfärberischer Verkaufsschmus und gedrechselte Phrasendreschereien, die den deutschen Grenzgängern und Grenzgängerinnen Versicherungslösungen anbieten möchten, die oft genug nur für eine Seite Gewinn abwirft: die Beratungsseite und den gepriesenen Dienstleister.

Sehr oft werden dann plötzlich die Angebote attraktiv, die sich vornehmlich für die Beratungsindustrie rechnen. Nicht selten sind dann dafür die Grenzgänger die Gelackmeierten, die sich mit Verträgen binden, die ihnen gar keine Vorteile bringen und ihnen nur das sauer verdiente Geld aus der Tasche ziehen.

Viele nehmen das immer wieder ein wenig auf die leichte Schulter. ‚Ach was’, heisst es dann oft, ‚das ist doch bei den Eidgenossen gut geregelt’. Das stimmt, die sind in der Tat solide organisiert. Allerdings kommt das zum Tragen, wenn man als Deutscher einwandert und sich in der Schweiz niederlässt. Dann ist es einfach.

Sobald eine Landesgrenze zwischen Arbeits- und Wohnort liegt wird es kompliziert.

Und auf diesen Sachverhalt hat sich eine ganze Beratungsindustrie entlang der deutschen Landesgrenze als Wegelagerer spezialisiert. Grenzgänger brauchen Versicherungsprodukte, die auf ihre ganz spezifischen wie auch individuellen Bedürfnissen und Lebenspläne zugeschnitten sind. Viele wissen das, reiben sich die Hände warm und hoffen wieder auf Unbedarfte zu treffen, die einen schnellen Abschluss wünschen, damit man sich dem Feierabendbier widmen kann.

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Sich mit diesen Angelegenheiten herumschlagen zu müssen ist offen gestanden vielen einfach zuwider. Die gewiefte Beratungsindustrie hat diesen Verdruss als Kalkül in der Strategie. Sehr oft wird dann schnell auf einen aalglatten Vertragsabschluss gedrängt und der Grenzgänger ist froh, wenn er endlich die Sache vom Tisch hat. Die Sache geht aber nicht vom Tisch. Und schon gar nicht aus dem Kopf. Gerade dann nicht mehr, wenn er realisiert, dass das vermeintlich so gute Angebot ein Rohrkrepierer ist, der über Jahre die persönliche Kontobewirtschaftung zum Ärgernis macht, wenn die fetten Beträge abgebucht werden. Solche Verträge sind in der Regel juristisch so hieb- und stichfest formuliert, dass das Entkommen aus den goldenen Fesseln nicht einmal dem Entfesselungskünstler gelingen würde.

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36% der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz drangsaliert. 52% Prozent der Angestellten geben sogar an, dass sie von ihrem eigenen Chef bereits schikaniert worden sind.

Ein respektvoller Umgangston senkt die Personalfluktuation und -kosten!

Diese Zahlen gehen hervor aus einer aktuellen Studie der Online-Jobbörse CareerBuilder zur derzeitigen Arbeitssituation und den bisherigen Erfahrungen von Angestellten.

Falsche Schuldzuweisungen

Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ist keine Seltenheit. Aber auch Beschwerden über Mobbing oder Drangsalierung sind immer öfter zu hören. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die

• mit 53 Prozent häufigste Form von Schikane die falsche Schuldzuweisung für Fehler ist,
• gefolgt von übler Nachrede (45 Prozent) und
• dem unfairen Einstreichen von Anerkennung für von anderen erbrachte Leistung (34 Prozent)
• sowie ständiger Kritik (28 Prozent).
• Potenzielle Täter sind jedoch nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Kollegen. Elf Prozent der Betroffenen geben zudem an, schon einmal von Kunden drangsaliert worden zu sein.

Ein schlechtes Klima im Büro führt zwangsläufig zur Steigerung von Unzufriedenheit. «Wie Mitarbeiter Schikane definieren, kann stark variieren, aber sie ist häufig mit Mustern ungerechter Behandlung verknüpft. Sie kann bedeutende Auswirkungen sowohl auf die Leistung einzelner Mitarbeiter als auch auf die Gesamtleistung des Unternehmens haben», gibt Rosemary Haefner zu bedenken. Die Global Vice President der Personalverwaltung von CareerBuilder rät, beim Umgang mit einem Schikanierer oder einem Verantwortlichen des Unternehmens konkrete Vorfälle zu benennen und auf eine Lösung des Konflikts hinzuarbeiten.

Abhilfe schaffen mit Gegenmassnahmen

Doch das direkte Zur-Sprache-Bringen der Missstände ist nicht einfach.

• 60 Prozent der Betroffenen sagen, den Aggressor selbst schon einmal damit konfrontiert zu haben.
• Für 13 Prozent ist die Schikane danach noch schlimmer geworden, so die Studie.
• Den Gang zur Personalabteilung haben bislang 37 Prozent der Opfer gewagt, allerdings mit mässigem Erfolg.
• In 14 Prozent der Fälle wurde daraufhin etwas dagegen unternommen. 23 Prozent geben jedoch an, dass vonseiten des Unternehmens keine Massnahmen getroffen wurden.

Experten empfehlen, sämtliche Vorfälle schriftlich festzuhalten und Ort, Zeitpunkt sowie Anwesende zu protokollieren. Betroffene sollten nicht davor zurückschrecken, die Drangsalierer zur Rede zur Stellen. Dabei kann das Anführen von konkreten Beispielen hilfreich sein. Dabei sollte man allerdings immer die Lösung des Konflikts im Auge behalten und den Fokus auf Verbesserungsmöglichkeiten legen.

Immer mehr hoch qualifizierte Bewerber und Bewerberinnen kommen in die Schweiz und unterschreiben einen Arbeitsvertrag. Im Schlepptau der Partner oder die Partnerin. Nicht selten sind diese ebenso hoch qualifiziert und arbeitslos.

Das Warten des Partners kann eine Anstellung stark gefährden

Die Anstellung von Expat-Mitarbeitenden, deren Partner in der Schweiz ohne berufliche Perspektive sind, ist meistens schon von Beginn an stark gefährdet. Viele kommen in diesem Land an und stürzen sich sofort in die Arbeit. Der Partner bleibt vorerst zuhause und hofft auf eine baldige gute Anstellung, die dem Qualifikationsprofil auch entspricht. Oft genug bleibt es bei der Hoffnung, die bekanntlich zuletzt stirbt. Dieser frustrierende Zustand der Schwebe wirkt sich auch auf die Anstellung des Partners aus und gefährdet diese eindeutig im hohen Masse.

Möchten beide arbeiten und nur einer Partei gelingt das wirklich gut, dann kann die Frustrationstoleranz beider noch so hoch sein. Früher oder später wirkt sich die Arbeitslosigkeit des Partners aus und kann zu einer Kündigung führen. Das betroffene Unternehmen hat dann einfach Pech, viel Geld verloren und muss sich für noch mehr Geld wieder auf die Suche nach einem adäquaten Ersatz machen. Wenn das überhaupt möglich ist. Somit wird es immer wichtiger für Unternehmen, dass die Partner von Mitarbeitenden bei der Suche nach einem guten Job tatkräftig unterstützt werden, damit diese nicht in Versuchung kommen einen neuen Arbeitsmarkt zu finden.

Am Freitag, den 6. Juli 2012 hat das schweizerische Nachrichtenmagazin 10v0r10 mit dem Titel ‘Der Frust der Expat-Frauen’ zu diesem Thema einen interessanten Bericht dazu gesendet. Mit diesem LINK sind Sie sofort bei den weiteren Informationen.

Mitarbeitende in Grossbritannien, Produktionsstätten in China, Lieferanten aus der Türkei: Wirtschaftsbeziehungen werden immer internationaler. Die HR-Abteilung spielt dabei eine zentrale Rolle und muss drei Komponenten in Einklang bringen (ein Beitrag von: Ingrid Katharina Geiger, HR Today)

Die Schweiz ist ein relativ kleines Land, aber ganz gross als internationale Drehscheibe für Produktionsfaktoren wie Kapital, Rohstoffe, Arbeit und Know-how. Weltweit ist die Schweiz bekannt als attraktiver Finanzplatz. Weniger bekannt ist, dass in der Schweiz ein grosser Teil des internationalen Rohstoffhandels erfolgt. Die Schweiz ist Sitz zahlreicher internationaler Organisationen und renommierter Forschungseinrichtungen sowie weltweit tätiger Unternehmen. Zu diesen Unternehmen gehört auch der weltgrösste Personaldienstleister.

Die Schweiz gilt als eines der wettbewerbsfähigsten Länder der Welt mit einer hohen Innovationskraft und Exportquote.

Lokale Standortvorteile einerseits und der hohe Internationalisierungsgrad andererseits ergänzen sich und halten die Schweiz in einer hervorragenden Position. Beide Faktoren üben eine hohe Anziehungskraft auf Spitzenkräfte in aller Welt aus und führen zu einem Brain Gain. Dieses rund um den Globus gewonnene Humankapital trägt in der Form von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie innovativen Ideen nachhaltig zum Wohlstand der Schweiz bei. Schweizer Unternehmen sind also über alle Grenzen stark verflochten und verfügen über Personal aus und in aller Welt. Das HR-Management unterstützt und fördert den Erfolg auf dem weltweiten Parkett. Das ist nicht einfach, denn globales HR-Management ist weitaus mehr als die geografische Ausdehnung der HR-Prozesse über nationale Grenzen hinaus.

Die drei Komponenten des globalen HR-Managements

Globales HR-Management hat 3 Komponenten

Das Globale gehört heute zum Geschäftsalltag des HR-Managements. Aber was genau bedeutet globales HR-Management? Um ein besseres Verständnis zu gewinnen, ist es sinnvoll, globales HR-Management differenzierter zu betrachten. Globales HR-Management umfasst drei Komponenten (siehe Grafik rechts).  Die internationale HR-Komponente erarbeitet fundierte Lösungen zu Fragen, die bei grenzüberschreitender Tätigkeit, Auslandsentsendung oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender aufgeworfen werden. Die interkulturelle HR-Komponente fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen. Die Diversity-Komponente sorgt für einen fairen Umgang mit Vielfalt (Diversity).

Die internationale Komponente

Zur internationalen Komponente des globalen HRM gehört die Bearbeitung personalbezogener Fragen, die bei der Überschreitung nationaler Grenzen angestossen werden. Das Überschreiten nationaler Grenzen kann sowohl durch das Personal als auch durch das Unternehmen etwa im Rahmen einer Auslandsverlagerung erfolgen. Auf der Ebene des Personals können bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit und Personaleinsätzen im Ausland oder Beschäftigung ausländischer Mitarbeitender viele Fragen entstehen. Das Spektrum an Fragen reicht von A wie Arbeitsbewilligung bis Z wie Zeitzonen. Dazwischen liegen Themen wie nationale Arbeitsgesetze, Sozialversicherung bei internationalen Personaleinsätzen oder die Berücksichtigung von Währungsschwankungen, Kaufkraft sowie Zulagen bei der Berechnung des Salärs. Bilaterale Abkommen erleichtern die Arbeit des HR-Managements etwa bei der internationalen Personalrekrutierung und bei Entsendungen ins Ausland, aber das Personalmanagement muss gut über den Inhalt und die Aktualität der Verträge informiert sein.

Internationale Tätigkeit erhöht Chancen, aber auch Risiken.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für das Wohlergehen des Personals in aller Welt. Gefahren können unerwartet entstehen und das Personalmanagement ist gefordert, sofort angemessene Massnahmen zu ergreifen. Die letzten Monate haben eindrücklich gezeigt, welche Gefahrenlagen sich entwickeln können: verheerende Erdbeben, Wirbelstürme, Tsunamis sowie Pandemien und Nuklearkatastrophen oder auch Entführungen mit Lösegeldforderungen, terroristische Anschläge sowie Volksaufstände und Bürgerkriege.

HR Management - global ist normal

Auf der Ebene des Unternehmens unterstützt das Personalmanagement den Internationalisierungsprozess. Die Internationalisierung ist nicht nur eine Angelegenheit von Grossunternehmen. Auch kleinere und mittlere Unternehmen können einen erstaunlich hohen Grad an Internationalität aufweisen, gemessen an Vermögen, Umsatz und Personal im Ausland. Die Internationalisierung kennt viele Formen (von A wie Akquisition bis Z wie Zweigstelle im Ausland). Das HR-Management unterstützt den Erfolg des Prozesses durch vorbereitende Massnahmen wie HR-Due Diligence und begleitende Massnahmen wie internationale Rekrutierung und Personalentwicklung.

Die interkulturelle Komponente

 Die interkulturelle Komponente des globalen HRM erwächst aus dem Bedarf an nachhaltig guter Zusammenarbeit zwischen den Kulturen. Das Besondere an Kultur ist, dass kulturelle Wertorientierungen, Massstäbe, Symbole und Praktiken ganz selbstverständlich Anwendung finden. Mit der Kultur verhält es sich wie mit der Grammatik der Muttersprache. Man nutzt sie, ohne darüber nachzudenken oder sie ständig in Zweifel zu ziehen. Kulturelle Unterschiede können einerseits zu Irritationen und Missverständnissen führen und andererseits als wertvolle Lernimpulse genutzt werden, neue Perspektiven erschliessen lassen und in Innovationen münden. Die interkulturelle Komponente finden wir in vielen Aspekten des Personalmanagements. So kann es sein, dass bei der Erfassung der Stammdaten nach dem Bürgerort («Heimatort») gefragt wird. Der so genannte Heimatort ist ein schweizerisches Artefakt und in keinem Land der Welt gibt es eine Entsprechung.

Auch die Art und Weise des Kommunizierens ist von Kultur beeinflusst. Personen beispielsweise, die gelernt haben, auch unangenehme Dinge direkt zur Sprache zu bringen, werden in einer Kultur, welche die indirekte Kommunikation positiv wertet, als rechthaberisch oder gar aggressiv angesehen. Und umgekehrt: Personen, die Unangenehmes indirekt formulieren, laufen in einem anderen kulturellen Kontext Gefahr, als überzogen freundlich oder gar als unehrlich eingeschätzt zu werden. Ein Personalgespräch in einem interkulturellen Zusammenhang kann also schwierig werden. Kultur kann auch die Akzeptanz von Hierarchie oder einer bestimmten Führungskraft bzw. eines Führungsstils beeinflussen. Leute, die eine klare und konstante hierarchische Zuordnung wichtig finden, tun sich schwer mit der Arbeit in temporären und nahezu hierarchiefreien Teams, in welchen nur das Ergebnis zählen soll.

Die interkulturelle Komponente bezieht sich nicht nur auf Aktivitäten im Ausland. Sie ist auch auf lokaler Ebene wichtig, wenn es beispielsweise um die effektive Arbeit von multikulturellen Teams geht oder die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden beziehungsweise Reintegration von Expats gefordert ist. Interkulturelle Kompetenz im HR-Management und im Unternehmen ist eine Schlüsselkompetenz geworden.

Die Diversity-Komponente

Ingrid Katharina Geiger Ingrid Katharina Geiger ist International Management Consultant (MBA) und Ethnologin/Soziologin (MA). Die Unternehmensberaterin und Hochschuldozentin ist Geschäftsführerin der Portfolium GmbH in Zürich.

Die Diversity-Komponente des globalen HRM trägt der sozialen Vielfalt und der steten Veränderung Rechnung. Es sind verschiedene Faktoren, die Diversität fördern. Zu diesen Faktoren gehören nicht nur die Globalisierung und die internationale Migration, sondern auch der allgemeine Wertewandel und demografische Verschiebungen.  Der Begriff Diversity verweist auf die Gefahr der Diskriminierung von Minderheiten durch dominante Gruppen. Was unter Minderheit verstanden wird, das kann von Land zu Land unterschiedlich sein. In der Gesetzgebung der EU-Mitgliedstaaten beispielsweise zählen Aspekte wie ethnische Herkunft oder «Rasse», Religion und Weltanschauung, gesundheitliche Situation, Alter, sexuelle Orientierung sowie Gender (soziokulturelle Geschlechterrollen) dazu. Das Risiko, diskriminiert zu werden, besteht für Angehörige von sozialen Minderheiten nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene, sondern auch im Arbeitsumfeld. Verstösse gegen nationale Gleichstellungsgesetze können Unternehmen empfindlich treffen. So musste beispielsweise ein grosses Schweizer Unternehmen im Jahr 2010 in den USA eine Strafe in dreistelliger Millionenhöhe wegen nachweislicher Diskriminierung zahlen.

Das so genannte Diversity Management erfüllt keinen menschenfreundlichen Selbstzweck. Der faire und inklusive Umgang mit allen Mitarbeitenden ist mit zwei grossen Zielen verbunden, die sich positiv auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswirken:

• Zum einen geht es darum, bestehende Gesetze einzuhalten (Diversity Compliance) sowie Image schädigende und teure Gerichtsverfahren bzw. Strafen wegen diskriminierender Verfahrensweisen zu vermeiden.
• Zum anderen sollen vorhandene Personalressourcen optimal eingesetzt und genutzt sowie ein positives Arbeitgeberimage bei Mitarbeitenden und Stakeholdern in aller Welt aufgebaut werden.

Darüber hinaus haben weltoffene Unternehmen erkannt, dass Diversity auf der Führungs- und Personalebene eine Quelle für marktfähige Innovationen ist und die Akzeptanz von Produkten bei den immer vielfältiger werdenden Kundengruppen im In- und Ausland steigern kann.

Das Personalmanagement trägt eine besondere Verantwortung für die Vielfalt im Unternehmen und es gibt zahlreiche Handlungsmöglichkeiten. Zu diesen Möglichkeiten gehört nicht nur eine Verpflichtung zur Fairness im Leitbild. Denkbar sind anonyme Bewerbungsverfahren, damit bei der ersten Selektion keine negativen Zuschreibungen etwa bei ausländisch tönenden Namen Einfluss nehmen. Signalwirkung haben ein achtsamer Umgang mit Feiertagen verschiedener Religionen und die Berücksichtigung von Geboten (beispielsweise Einhalten von Fastenzeiten) bei der Einsatzplanung. Nützlich sind Mentoring-Programme, die Angehörige von Minderheiten unterstützen, diskriminierende Aufstiegsbarrieren zu überwinden.

Globales HRM fordert Fach- ?und Führungskräfte

Der globale Alltag des HR-Managements ist ausserordentlich anspruchsvoll. Die nähere Betrachtung der drei Komponenten des globalen HR-Managements zeigt, dass spätestens an der nationalen Grenze gewohnte Standards aufhören und eine Vielzahl anderer Standards sowie «weisse Flecken» das HR-Management herausfordern. Globales HR-Management macht mehr Arbeit und die Leistungen des HR-Managements unterliegen einer erhöhten Komplexität und Dynamik. Die Komplexität entsteht durch die besondere Doppelaufgabe und durch die drei Komponenten des HR-Managements. Die Doppelaufgabe besteht darin, sowohl das HR-Team als auch das ganze Personal des Unternehmens fit zu machen für grenzüberschreitendes Denken und Handeln. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, ob die drei Komponenten des HR-Managements angemessen berücksichtigt und stets neu auf den Unternehmenskontext abgestimmt werden. Darüber hinaus muss das globale HR-Management einen Umgang mit der erhöhten Dynamik finden. Diese zeigt sich beispielsweise in neuen bilateralen Abkommen, Internationalisierungssprüngen des Unternehmens, plötzlich auftretenden Wechselkursschwankungen oder unerwarteten Gefahrenlagen für das Personal weltweit.

Im globalen Prozess gewinnt HR-Management an Bedeutung für das Unternehmen, weil Personal eine ganz besondere Ressource ist. Das Wissen und die Ideen des Personals werden immer mehr zum Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Schlaue Köpfe, die Ideen einbringen und zu marktfähigen Innovationen entwickeln, sind international gefragt und sichern Wettbewerbsvorteile. Talente und Hochqualifizierte können und wollen ihre Potenziale allerdings nur dort nachhaltig entfalten, wo sie einen wertschätzenden Arbeitszusammenhang vorfinden. Globales HR-Management mit seiner internationalen und interkulturellen Orientierung sowie seinem fairen Umgang mit sozialer Vielfalt leistet dazu einen wertvollen Beitrag.

Daten und Fakten zum globalen Alltag im HR-Management

Wussten Sie, dass

• Schweizer Unternehmen 2010 160 Unternehmen im Ausland übernommen haben? (UNCTAD: World Investment Report 2011)
• die von Schweizer Unternehmen getätigten ausländischen Direktinvestitionen eine Höhe von mehr als 800 Milliarden Franken erreichten und damit etwa 2,5 Millionen Personen im Ausland beschäftigen? (SECO)
• fünf Schweizer Unternehmen zu den 100 grössten internationalen Unternehmen gehören und dort bis zu 90 Prozent der Mitarbeitenden im Ausland arbeiten? (UNCTAD: World Investment Report 2009)
• auch Schweizer Unternehmen einen so genannten Europäischen Betriebsrat einrichten können, wenn sie über mehr als 1000 Mitarbeiter verfügen und in zwei Ländern des Europäischen Wirtschaftsraums jeweils mehr als 150 ihrer Mitarbeitenden tätig sind?
• mehr als 10 Prozent der Schweizer Bürger im Ausland leben und in den meisten Fällen auch dort arbeiten? (Statistik der Auslandschweizer-Organisation ASO)
• ausländische Direktinvestitionen in der Schweiz einen Wert von mehr als 450 Milliarden Franken haben und mit nahezu 250’000 Arbeitsplätzen in der Schweiz verbunden sind? (SECO)
• die Erwerbsquote in der Schweiz mit 67,7 Prozent höher ist als in den meisten EU-Staaten? (BFS: Arbeitsmarktindikatoren Juli 2011) Aber: dass Unternehmen davon ausgehen müssen, dass aufgrund der Alterung der Bevölkerung die Erwerbsbevölkerung schrumpfen wird, wenn durch Zuwanderung und weitere Massnahmen kein Ausgleich erfolgt? (BFS 2010: Szenarien der Bevölkerungsentwicklung)
• von den 215’000 Lehrlingen in der Schweiz 36’000 ausländischer Herkunft sind? (BFS 2011)
• seit 01.05.2011 zwischen der Schweiz und der EU-8 (Estland, Lettland, Litauen, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien und Ungarn) die volle Personenfreizügigkeit besteht?
• im Januar 2011 ein Abkommen zur sozialen Sicherheit für Entsandte zwischen der Schweiz und Indien in Kraft getreten ist?
• der Exportanteil am Bruttoinlandsprodukt bei über 50 Prozent liegt? (Quelle: Müller/Eichler 2011 in «Die Volkswirtschaft»)
• Zürich das höchste Lohnniveau weltweit hat? Im Vergleich zu Zürich beträgt das Lohnniveau in Moskau ein Viertel und das in Peking ein Zehntel (UBS: Preise und Löhne 2011)

Buchtipp:

Ingrid Katharina Geiger ?und Clarisse Pifko: Internationales HR-Management für HR-Fachleute. Eine praxisorientierte Darstellung mit Repetitionsfragen und Antworten sowie Minicases. Compendio Verlag Zürich, 2011. 184 Seiten, broschiert

Internationale Arbeitseinsätze sind sinnvoll. Oft wird deren Vorbereitung aber unterschätzt und der Albtraum beginnt.

Internationale Arbeitseinsätze sind sinnvoll.Gerade zugunsten von Kindern mit ungenügender Schuldbildung.

Früher war der Einsatz im israelischen Kibbuz gross in Mode. Das hat sich jedoch stark verändert. Mit diesem LINK kommen Sie zu einem Bericht, der das ein wenig näher erläutert. Insbesondere nach dem 2. Weltkrieg gab es viele Austauschprogramme für Schüler/-innen und Studenten/-innen zwischen den USA und Nachkriegsdeutschland. Diese hatten zum Ziel nicht nur Wissen auszutauschen, sondern den Versöhnungsprozess zwischen den ehemaligen Kriegsgegnern voranzutreiben und das Verständnis für die bestimmten Eigenarten der beiden Nationen zu fördern.

Inzwischen ist die Welt noch komplexer geworden.

Das Kennenlernen von anderen Kulturen, Sprachen und Mentalitäten ist eine wichtige Vorraussetzung geworden, um den beruflichen Ansprüchen des Global Village gerecht zu werden. Das geschärfte Profil der kompetenten Interkulturalität wird immer mehr zur Selbstverständlichkeit. Heute wird erwartet, wenn man im internationalen Bereich arbeitet, dass man weiss wie man sich zum Beispiel in China, Indien, Brasilien oder Südafrika verhält, damit Geschäftsbeziehungen funktionieren und auch noch nach dem Besuch bestehen bleiben.

Grobe und dumme Fauxpas können heute schnell über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Was in Europa gut ist, kann in Afrika, Asien oder Lateinamerika in ein Desaster führen, die Reputation nachhaltig schädigen oder für grosse Heiterkeit sorgen. Das in bestimmten Regionen dieser Welt gesellschaftlich wichtige Trinken von Hochprozentigem und das beherzte Mitmachen bei den derben Trinksprüchen, bringt die wichtige Unterschrift für den erfolgreichen Vertragsabschluss schneller aufs Papier, als stundenlange Sitzungen bei lauwarmen Tee, Kaffee und Gebäck. An anderen Orten ist aber die steife Etikette oder die Anwendung einer codiert-elaborierten Sprache weitaus passender und entspricht besser dem formalen Empfinden der örtlichen Geschäftskultur. Das elitäre  Kosten oder Nippen am edlen Trinkglas, gefüllt mit einem teuren Mineralwasser, das mit speziellen Salzen aus dem Himalya angereichert wurde,  ist dann die empfänglichere Verhaltsweise.

Daher sind heute zum Beispiel internationale Arbeitseinsätze sehr beliebt.

Der Transfer von Fachwissen an die Einheimischen ist gerade für die Ärmsten wichtig für das Überleben.

Sie fördern nicht nur die Lebensbildung, sondern auch die sogenannte interkulturelle Kompetenz, die bessere Beherrschung der Sprache des Gastlandes und die Fähigkeit sich auch in einem nicht vertrauten Umfeld schnell zurecht finden zu können. Die euphemistischen Bezeichnungen für solche Einsätze sind so zahlreich wie die Programme, die dazu entwickelt wurden. Man spricht von Workcamps, internationale Sozial- und Arbeitseinsätze, Kultur- und Begegnungsprojekte, Austauschprogramme, Praktikas, Freiwilligeneinsätze, Volontariate und so weiter. Das Angebot ist inzwischen so üppig geworden, dass man schnell Gefahr läuft in die Sackgasse zu geraten. Nicht jedes Angebot ist seriös oder den Bedürfnissen entsprechend. Deshalb kann ein internationaler Arbeitseinsatz schnell zum Albtraum werden und die persönliche Entwicklung hemmen bis behindern, wenn er nicht richtig geplant wird. Nichts ist so frustrierend, wenn man nach kurzer Zeit feststellen muss, dass das Angebot das Gegenteil bewirkt. Auf das Fernweh folgt schnell das Kopfweh.

Nachfolgend ein paar nützliche Tipps zu diesem Thema,  die bei der anspruchsvollen Planung helfen können. Klicken Sie einfach jeweils auf den Link:

•  Cinfo – Zentrum für Information, Beratung und Bildung für Berufe in der internationalen Zusammenarbeit
• Aiesec – Internationale Studentenaustausch
• SCI – Service Civil International Volunteers
• ICYE – Internationaler Jugend- und Kulturaustausch
• Berufsberatung
• Internationale Jobs
• Intermundo
• Interswop
• Praktikum

Falls Sie noch mehr nützliche Angaben zu diesem Thema haben, dann listen wir gerne weitere Anbieter! Schreiben Sie an PersonalRadar.

Kenntnisse über die lokalen Eigenheiten sind bei internationalen Rekrutierungen ein absolutes Must. Denn: Sind diese nicht vorhanden, kommt es häufig zu Fehleinstellungen und unbegründeten Absagen (Ein Beitrag von: Sabine Schritt, HR Today).

Die internationale Personalsuche beginnt mit einem Set-up des Employer Branding. Denn die Botschaft des Arbeitgebers muss beim potenziellen Mitarbeiter ankommen und verstanden werden. «Was schon national eine grosse Herausforderung ist, wird bei Unternehmen, die international aktiv sind, noch potenziert», sagt Tim Riedel, Geschäftsführer der Interpool Personal in Berlin. Das Unternehmen rekrutiert im Kundenauftrag Kandidaten in über 30 Ländern. Gerade Unternehmen, die Personal für die eigenen Niederlassungen im Ausland suchen, müssen sich ganz besonders mit den landesspezifischen Eigenheiten auskennen. Die Rahmenbedingungen der Niederlassungen seien zum einen in puncto Geschichte, Grösse, Funktion, Bekanntheit und der daraus erwachsenden Unternehmenskultur oft grundlegend verschieden vom Stammhaus, so Riedel. Zum anderen agierten diese Niederlassungen in kulturell anders strukturierten Räumen, in denen sowohl das Unternehmen als Arbeitgeber als auch die potenziellen Bewerber und Mitarbeiter nach ganz anderen Werten und Bewertungsmustern funktionieren. «Vor diesem Hintergrund ist die Frage, ob und wie sich über verschiedene weltweite Standorte eine international stimmige Employer-Branding-Strategie konzipieren und umsetzen lässt, alles andere als trivial.»

Doch nicht nur beim Employer Branding sind kulturelle Kenntnisse Voraussetzung.

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

Riedel rät je nach Rekrutierungsland, die eigenen Bewertungsraster und Fragetechniken zu überdenken. «Eigene Prägungen über gutes und schlechtes (Antwort-)Verhalten können beim Gegenüber ganz anders besetzt sein.» Das gelte in Bezug auf Planung, Spontaneität, Hierarchie, Teamspirit genauso wie für Körpersprache, Gestik, Mimik und Blickkontakt. Es führe kein Weg daran vorbei, den Rekrutierungsprozess länderspezifisch anzupassen, denn nicht zuletzt sei die unterschiedliche Bedeutung bestimmter formaler Ausbildungsprofile oder der Anspruch an die Gestaltung von Lebensläufen nicht unbeachtlich.

Jobwechsel alle zwei Jahre gehört in England zum guten Ton

In manchen Ländern wird grosser Wert auf Formalitäten gelegt, während man in anderen eher informell vorgehen sollte. Ohne diese Kenntnis über die lokalen Eigenheiten und Befindlichkeiten kommt es schnell zu Fehleinstellungen und unbegründeten Absagen. Interkulturelle Kompetenz ist deshalb heute eine zentrale Anforderung an die Personalabteilung eines international rekrutierenden Unternehmens, sagt Marc Lutz, Managing Director von Hays Schweiz.

In Japan würden Jobwechsel sehr kritisch gesehen, denn der Mitarbeiter hat eine hohe Bindung zum Unternehmen. Demgegenüber gehöre es in England beinahe zum guten Ton, nach zwei Jahren den Job zu wechseln.

Der Anteil der von Hays vermittelten ausländischen Fach- und Führungskräfte liegt in der Schweiz zwischen 25 und 50 Prozent. Der weltweit tätige Personaldienstleister hat bereits im Jahr 2008 eine Umfrage bei seinen Klienten durchgeführt und festgestellt, dass der Bedarf an Unterstützung in der internationalen Rekrutierung signifikant zunimmt. «Die internationale Personalbeschaffung läuft in vielen Unternehmen jedoch noch zu wenig gesteuert und eher ad hoc», meint Lutz. Bei der Mehrheit fehle es an einer klaren Strategie für die internationale Rekrutierung. Eine erfolgreiche und unternehmerisch wirksame internationale Rekrutierung setze jedoch Konzepte voraus, welche die entsprechenden Länder und Instrumente definieren. «Dazu gehört eine effiziente Kooperation zwischen den Fachabteilungen und dem Personalwesen, damit die bereichsspezifischen Rekrutierungskonzepte gemeinsam abgestimmt werden können.»

Andreas Ziegler vom europäischen Online-Vermittler-Marktplatz Talentory.com aus Zürich beobachtet Unterschiede im zeitlichen Ablauf des Rekrutierungsprozesses.

Tempo, Tempo, scheint das Gebot der Stunde. Während die Schweizer sich für die Personalauswahl allerdings sehr viel Zeit liessen, gehe in Deutschland alles viel zackiger.

«Wer also an einem deutschen Kandidaten interessiert ist, sollte schnell zu einer Entscheidung kommen, sonst ist der weg», erklärt Ziegler. «Zudem liefern deutsche Personalberater oft schneller gute Kandidaten für unsere Mandate von Schweizer Unternehmen.» Für eine Social-Media-Suche über den deutschsprachigen Raum hinaus empfiehlt Ziegler neben XING die Plattformen Twitter oder LinkedIn oder eben Talentory, welche über ein Netzwerk von 720 Personalberatern quer durch Europa die Social-Media-Suche multipliziert. Umgekehrt machen sich aber auch die Kandidaten vermehrt online ein Bild über den möglichen Arbeitgeber.

Videokonferenzen ersetzen nicht das persönliche Kennenlernen

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

«Für manche Kandidaten kommt ein Unternehmen, das nicht in Facebook präsent ist, überhaupt nicht mehr in Frage, da kann es noch so gute Konditionen anbieten», weiss Stefan Hürlimann, Personal- und Organisationsentwickler von Changetraining in Zürich. Gerade aber bei diesem Thema trifft Hürlimann im HR der Unternehmen noch auf sehr grosse Zurückhaltung, was seiner Meinung nach gerade im Hinblick auf die wachsende Globalisierung ein Fehler ist. «Der Recruiter wird in Zukunft 75 Prozent der Stellen über persönliche oder digitale Netzwerke besetzen. Ein grosser Teil hiervon sicher grenzüberschreitend», so seine Prognose. Dadurch werde der Rekrutierungsprozess umfassender und komplexer denn je und stelle hohe Anforderungen speziell an das HR. «Und das HR tut gut daran, sich mit Offenheit und Weiterbildung vor allem im Bereich interkultureller Kompetenzen darauf einzustellen.» Knackpunkt seien in vielen Firmen die höheren Kosten der internationalen Rekrutierung. Video- und Telefonkonferenzen können ein persönliches Kennenlernen nicht ersetzen. «Kandidaten, gerade für Schlüsselpositionen, mehr als einmal vom Ausland anreisen zu lassen, ist nun mal teuer.» Eine weitere Hürde bei der Anwerbung von Personal aus dem Ausland sei, dass die Familie des Kandidaten oft nicht einbezogen werde.

Er hat erlebt, dass ein Kandidat drei Wochen vor Arbeitsbeginn absagte, weil seine Frau einen Rückzieher gemacht hatte.

«So etwas darf natürlich nicht passieren, kommt aber immer wieder vor.» Es sei ratsam, die Ehepartner frühzeitig in die Gespräche einzubeziehen und die Kulturen aufeinander vorzubereiten. «Passiert das nicht, kann das schnell zum Bumerang werden und die Fluktuation erhöhen», so Hürlimann.

Den Lebenslauf besser mit oder ohne Foto?

Auch bei der Swiss Re werden die Mitarbeiter aus dem Ausland nicht sich selbst überlassen. «Ob die spätere Zusammenarbeit erfolgreich verläuft, hängt massgeblich davon ab, dass der Rekrutierungsprozess und das Onboarding beim Kandidaten einen durchweg positiven Eindruck hinterlassen», erklärt Martin Geissmann, Global Head Recruiting. Die Swiss Re biete bei Bedarf das ganze Relocation-Paket an, inklusive Unterstützung bei der Schulwahl und Behördenformalitäten. Die Komplexität der Administration, auch durch die verschiedenen Einreise- und Bewilligungsbestimmungen, habe durch die internationale Rekrutierung zugenommen, gehöre aber bei der Swiss Re längst zum Alltag.

Der lokale Arbeitsmarkt hat laut Geissmann zwar eine sehr hoch ausgebildete Workforce, ist aber auf allen Stufen ein sehr beschränktes Gut geworden.

Andere Länder, andere Bewerbungssitten.

Daher ist die Swiss Re schon seit Jahren in der Rekrutierung länderübergreifend vernetzt, um globale Talentpools zu nutzen. Hierzu gehören auch Kenntnisse der länderspezifischen Merkmale. Ein Beispiel: In manchen Ländern ist ein Foto im CV sehr gerne gesehen, in anderen ein absolutes No-Go. Auch Referenzauskünfte können unter Umständen heikel sein, weiss man nicht, wie es in dem jeweiligen Land gehandhabt wird.

Die Swiss Re fördert den Austausch von Mitarbeitern über Grenzen hinweg im Rahmen von Country Transfers. «Nicht nur aus der Not heraus, sondern als bewusster Schritt», betont Geissmann, der auch in der Recruiting Organisation selber auf multikulturelle Teams setzt. Das Rekrutierungsland sei bei der Personalauswahl sekundär. Es gehe darum, für die Position die Besten zu motivieren und den Diversity-Aspekt in der Rekrutierung zu pflegen. «Wenn Fachkompetenz, Profil, Motivation und Persönlichkeit stimmen, ist es egal, woher der Kandidat kommt.»