Archiv für die Kategorie „Personalsuche“

Während der demografische Wandel die Zahl der auf den Markt strömenden Arbeitnehmer stetig reduziert, erleichtern Globalisierung und offene Grenzen den Top-Talenten die Abwanderung in andere Länder. Die Bedeutung des Talentmanagements nimmt weltweit zu (ein Beitrag von: Udo Bohdal und Jens Landwehr, HR Today).

Diese Trends haben den Druck auf Unternehmen erhöht, sich bei der Anwerbung und Entwicklung von Talenten durch geeignete Instrumente und Strategien zu positionieren. All dies kündigt eine Umkehrung bisheriger Bewerbungsabläufe an:

Es konkurrieren nicht nur Nachwuchstalente untereinander, sondern auch Unternehmen um Bewerber.

Ein Blick auf die volkswirtschaftlichen Daten macht die Dimension deutlich: 2010 mussten 40 Prozent der deutschen Unternehmen einen Mangel an technischem Nachwuchs angeben, Aufträge ablehnen; die Verluste betrugen insgesamt 18,5 Milliarden Euro. Die Schweiz bekam den demografischen Wandel und den damit verbundenen Fachkräftemangel in einem ähnlichen Mass wie Deutschland zu spüren. Es wanderten alleine in den Jahren 2007 und 2008 rund 10?000 ausländische Fachkräfte ein. Trotzdem änderte sich die Situation nicht wesentlich, 2009 fehlten immer noch 14’000 Absolventen der MINT-Fächer – Experten rechnen für die nahe Zukunft sogar mit einem noch grösseren Mangel.

Mit Social Media Talente identifizieren

Wie auch in anderen europäischen Ländern macht der Fachkräftemangel das Anwerben von Talenten im eigenen Land zunehmend schwierig. Wurde die Bedeutung des internationalen Recruitings 2007 noch von 27,5 Prozent aller befragten HR-Manager als «steigend» eingeschätzt, so waren es ein Jahr später bereits 44,6 Prozent. Unterstützt wird dieser Trend durch den Einsatz elektronischer Bewerbungsportale und Social Media wie Xing oder Facebook für das Recruiting. Beides weist darauf hin, dass sich der Bewerbermarkt zunehmend auf mehrere Länder gleichzeitig ausdehnen wird, sobald das Angebot im jeweiligen Heimatland die Nachfrage nicht mehr befriedigen kann – was im deutschsprachigen Raum zumindest in naturwissenschaftlichen und technischen Fachgebieten bereits der Fall ist. Trotz aktueller Trends sind viele Schweizer Personalmanager jedoch vorerst noch zurückhaltend beim Einsatz von Social Networks oder Weblogs.

Leistungsorientierte Vergütung als Standortvorteil

Nur wenige Aspekte des Talent-Managements spiegeln den Wertewandel bei den Arbeitnehmern so wider wie das Gehalt. Lange Zeit wurde die Arbeitgeberattraktivität mit der Höhe des Einstiegsgehaltes gemessen, mittlerweile sind persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance und Führungskultur noch vor dem Einstiegsgehalt die wichtigsten Faktoren der Nachwuchstalente bei der Wahl des Arbeitgebers. Ein Standortvorteil der Schweiz: Hier ist die Vergütung nicht nur erheblich höher, sondern auch weitaus leistungsorientierter als beispielsweise in Deutschland. Erhalten knapp 75 Prozent der Senior Manager, etwa 60 Prozent des mittleren und ca. 30 Prozent des unteren Managements eine derartige Vergütung, so betrug dies bei deutschen Unternehmen jeweils nur 62, 50 und 11 Prozent.

Zweifellos trägt eine Honorierung von Leistung, gepaart mit persönlichen Entwicklungschancen, zur hohen Attraktivität von Schweizer Unternehmen für internationale Nachwuchstalente bei.

Die Wichtigkeit der Work-Life-Balance nicht unterschätzen

Unternehmen in der Schweiz, wie auch in anderen Ländern mit demografischem Wandel, finden sich mit dem Problem konfrontiert, einmal angeworbene Talente zu halten. Für viele Nachwuchstalente gilt nicht mehr Familie oder Karriere – sie wollen beides. Zwar nimmt die Gehaltshöhe mit den Berufsjahren an Bedeutung zu. Allerdings bleibt die Wichtigkeit der Work-Life-Balance auch im späteren Verlauf der Karriere bestehen. Unternehmen sollten dies nicht unterschätzen – denn Talente sind heute schneller bereit, ein Unternehmen bei Nicht-Erfüllung ihrer Wünsche zu verlassen. Die Schweiz beginnt sich diesem Wertewandel anzupassen. So sieht beinahe die Hälfte (46 Prozent) der Unternehmen die Aus- und Weiterbildung neben der Rekrutierung als wichtigstes Aufgabenfeld der HR-Abteilung, im Vergleich mit einem Drittel im europäischen Durchschnitt. Wie erfolgreich diese Anpassung erfolgt, unterstreicht die Mitarbeiterloyalität: 80 Prozent der Mitarbeiter von Schweizer Unternehmen geben an, keine direkten Wechselabsichten zu haben. Die Unternehmen sind demnach also erfolgreich, eingestellte Talente auch zu halten.

Erfolgreiches Trennungsmanagement

In Krisenzeiten ist der Abbau von Arbeitsplätzen nicht zu vermeiden, das ist weder neu noch umstritten. Weltweit geändert hat sich der Umgang mit den Betroffenen: Während dies in der Vergangenheit häufig ein kurzes Kündigungsverfahren bedeutete, unterstützen heute drei von vier Unternehmen Mitarbeiter nach dem Ausscheiden, selbst wenn die jeweiligen Gesetze dies nicht vorschreiben. Üblicherweise umfasst dies Outplacement- und Finanzberatung sowie fortgesetzte Versicherungsleistungen. In der Folge verlagert sich der Schwerpunkt bei Mitarbeiterentlassungen damit weg vom Abschiednehmen hin zum Verbundenbleiben mit dem ehemaligen Arbeitnehmer. Derartige Investitionen machen sich langfristig bezahlt:

Durch Fairness im Umgang kann nicht nur weitgehend ein dauerhafter Schaden an der Arbeitgebermarke vermieden werden, sie bewirkt auch eine grössere Loyalität bei den Bleibenden und verringert vor allem die unkontrollierte Abwanderung wertvoller Wissensressourcen – eine Erkenntnis, die sich in den Führungsetagen durchgesetzt hat.

Unternehmen müssen sich mit der zunehmenden weltweiten Bedeutung des Talentmangements befassen und ihre Recruitingstrategien und Talent-Management-Programme anpassen, wenn sie qualifizierte Nachwuchskräfte nicht an die Konkurrenz verlieren wollen. Schweizer Unternehmen nehmen vor allem bei zwei Aspekten des Talent Life Cycle eine Vorreiterrolle ein:

• Zum einen werden deutlich höhere und leistungsorientierte Gehälter bezahlt als in anderen Ländern.
• Zum anderen wird früh und individuell auf Förderungs- und Weiterbildungswünsche von Nachwuchskräften eingegangen.

Dass Schweizer Manager sich nicht nur über die strategische Bedeutung von Talent-Management für den Unternehmens-erfolg im Klaren sind, sondern auch mit entsprechenden Investitionen in den Talent-Management-Bereich investieren, hat sicher zur internationalen Attraktivität der Schweiz im globalen Wettbewerb beigetragen.

Die Regio Basiliensis, der trinationale Wirtschaftsraum und der anerkannte Eurodistrikt haben als erfolgreiches wie auch grenzüberschreitendes Kooperationsgebiet nicht an Attraktivität eingebüsst, was sich in den aktuellen Stellenangeboten für Basel widerspiegelt und in den Regio-Stellen.

Es waren die Zünfte der Region, die als Vereinigungen der Handwerker und Gewerbetreibenden die Entwicklung des Handwerks und des Handels voran trieben. Die Mitgliedschaft in einer handwerklichen Zunft sicherte damals die berufliche Existenz der Handwerker und schützte sie auch gegen Konkurrenz von aussen. Eine derartige Abgrenzung ist heute nicht mehr gegeben. Stellenangebote, Stellen-Suche und Stellen-Vermittlung erfolgen global. Jobs für Handwerker GmbH setzt ihren Standortvorteil Basel gezielt ein bei der interregionalen Vermittlung von Handwerkerjobs und Handwerkerstellen.

Das Handwerk spielte schon in der Frühzeit der Menschen eine wichtige Rolle.

Handwerkliches Geschick bei der Herstellung von Jagdgeräten und Bearbeitungswerkzeugen waren für die Entstehung der menschlichen Kultur von grosser Bedeutung. Der Homo faber schuf sozusagen die nachhaltige Entwicklung des Homo sapiens als denkendes und handelndes Geschöpf. Im Spätmittelalter erarbeiteten die Handwerkerzünfte Normen, Richtlinien, Qualitätsstandards, Lohnvereinbarungen und Preise für ihre Produkte. Handwerker, die keiner Zunft angeschlossen waren, konnten ihre Betriebe nur mit grossen Hemmnissen betreiben. Zünfte schufen für ihre handwerklichen Mitglieder regional gut funktionierende Wirtschaftsräume. In Basel alleine gab es fünfzehn historisch gewachsene Zünfte. Diese wurden aufgrund ihrer Wirtschafskraft immer wichtiger. Der wachsende Einfluss der Zünfte wirkte sich auch auf gesellschaftliche Stände, das Wehrwesen und die Politik aus.

Die handwerklichen Standesorganisationen sind auch heute noch gut geregelt.

Die regionalen Verflechtungen mit den angrenzenden Wirtschaftsräumen in Deutschland und Frankreich fordern jedoch eine moderne, offene und grenzübergreifende Zusammenarbeit. Handwerker und Handwerkerinnen aus dem Dreiländereck prägen das Gewerbe. Handwerkliche Erzeugnisse und Dienstleistungen würden ohne Einsatz und Austausch über die Grenzen nicht mehr möglich sein. Basel und die Nordwest-Schweiz wären ohne die gut ausgebildeten Handwerker aus der südbadischen und elsässischen Nachbarschaft geschwächt. Stellen-Anbieter sowie Job-Suchende haben ein reziprokes Interesse an interregionalen Stellenangeboten wie den bei Jobs für Handwerker GmbH ausgeschriebenen Handwerkerstellen oder temporären Handwerkerjobs.

Gutes Handwerk ist grenzenlos geworden.

Die Ausbildung von jungen Menschen und deren Begeisterung für das Handwerk darf nicht vernachlässigt werden. Deren Fähigkeiten beeinflussen unsere Wirtschaft in allen Lebenslagen. Nur mit einem entsprechenden Angebot an Stellen und Jobs kann dieses Potenzial genutzt werden. Gerade Basel und seine angrenzende Region brauchen gut ausgebildete Handwerker und Handwerkerinnen, um den steigenden Bedarf nach deren Fähigkeiten decken zu können. Jobs für Handwerker GmbH ist eine zuverlässige Personaldienstleisterin, wenn es um Stellenangebote und Handwerker-Stellen in Basel und der Nordwest-Schweiz geht.

Mit dieser LINK geht es gleich zu den Stellenangeboten für Handwerker und Handwerkerinnen!

Cli.gs

Über die grassierende Freizügigkeitsseuche in Sachen persönlichen Daten, die den Social Media Plattformen anvertraut werden, ist in diesem Blog schon viel geschrieben worden. Es gibt aber auch andere Meinungen.

Kürzlich erschien auf dem Blog www.frischpresse.de folgender Text:

“Keine Saufbilder? Kein Job!

Sie sind froh, dass keine kompromittierenden Fotos von Ihnen im Internet zu finden sind? Niemand hat Sie betrunken auf einer Party fotografiert und die Bilder auf Facebook gepostet? Sie googlen Ihren Namen und finden – nichts? Für Ihre berufliche Zukunft sieht es schlecht aus!”

Mit dieser LINK geht es gleich zum Artikel. Der Kopf ist rund und lässt das Denken in alle Richtungen zu. Anscheinend ändert sich auch in diesem Bereich die eine oder andere Meinung. Gut zu wissen. Ob die Mitarbeitenden in den Personalabteilungen das auch so sehen, werden wir sicher in den nächsten Monaten oder Jahren auf diesem Blog noch mitteilen können.

Cli.gs

Bei Rekrutierungen möchten Arbeitgeber möglichst viel über ihre potenziellen Mitarbeiter erfahren. Soziale Netzwerke wie Facebook, Myspace & Co. gewähren einen tiefen Einblick ins Privatleben und liefern interessante Informationen über die Bewerber. Nur, welche Informationen dürfen für die Selektion in einem Auswahlverfahren verwendet werden? (ein Beitrag von: Ursula Sury und DanielaTscho, HR Today).

Anna Müller sucht eine neue berufliche Herausforderung und hat sich bei der Industrie Meier AG als Sekretärin beworben. In ihrer Freizeit pflegt Anna Müller ihre sozialen Kontakte über Facebook. Als sie endlich im Sitzungszimmer der Industrie Meier AG beim Vorstellungsgespräch sitzt, konfrontiert sie der Personalchef mit nackten Tatsachen. Anna Müller erkennt ihre Urlaubsfotos sofort wieder und fragt sich, ob der künftige Arbeitgeber solche Informationen im Rahmen von Bewerbungsverfahren verwenden darf.

Eine beispielhafte Situation – und trotzdem stellen sich Stellensuchende sowie auch die zukünftigen Arbeitgeber solche Fragen immer häufiger. Rechtliche Grundlage zur Beantwortung der Fragen bilden das Datenschutzgesetz (DSG) und die arbeitsvertraglichen Bestimmungen des Obligationenrechts (OR).

Datenbearbeitung muss zweckund verhältnismässig sein

Das Datenschutzgesetz schützt die Persönlichkeit der betroffenen Personen und sieht vor, wie Personendaten bearbeitet werden dürfen. Die Datenbearbeitung durch private Personen muss zunächst zweck- und verhältnismässig sein. Weiter müssen die Daten auch richtig sein. Die Datenbearbeitung stellt dann eine Persönlichkeitsverletzung dar, wenn gegen die Bearbeitungsgrundsätze verstossen wird. Ist sodann keine Rechtfertigung durch Einwilligung des Verletzten, durch ein überwiegendes öffentliches oder privates Interesse oder durch das Gesetz möglich, ist die Datenbearbeitung widerrechtlich.

Hiervon ausgenommen sind Daten, welche die betroffene Person allgemein zugänglich gemacht und eine Bearbeitung nicht ausdrücklich untersagt hat.

Anna Müller fragt sich deshalb, welche rechtliche Grundlage dem Arbeitgeber die Datenbearbeitung erlaubt. Als gesetzliche Grundlage für die Datenbearbeitung im Arbeitsverhältnis und auch im Bewerbungsverfahren dient das OR, insbesondere Artikel 328b. Der Arbeitgeber darf demnach Daten über den Arbeitnehmer nur bearbeiten, soweit sie dessen Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder zur Durchführung des Arbeitsverhältnisses erforderlich sind.

Damit sind beispielsweise Angaben

• über den schulischen und beruflichen Werdegang,
• Sprachkenntnisse,
• Zusatzausbildungen oder
• Auslandaufenthalte

gemeint. Daten aus dem Privatleben fallen in der Regel nicht darunter, ausser es handelt sich im konkreten Fall um leitende Angestellte (Kader) oder Tendenzbetriebe. Das OR kann also nicht als gesetzliche Grundlage dienen, welche dem Arbeitgeber das Ausspionieren auf sozialen Netzwerken erlauben würde. Artikel 328b OR schränkt zudem das Datenbearbeitungsrecht des Arbeitgebers auf Fälle mit Arbeitsplatzbezug ein. Das Stellenprofil des Bewerbers grenzt somit den Zulässigkeitsbereich für die Datenbearbeitung ab und bestimmt, welche Datenbearbeitung noch zweck- und verhältnismässig ist. Geht die Datenbearbeitung darüber hinaus, ist sie nicht mehr zweck- und verhältnismässig und verstösst somit gegen die Datenbearbeitungsgrundsätze.

Stillschweigende Einwilligung des Bewerbers wird nicht vermutet

Die Daten der zukünftigen Arbeitnehmerin werden bereits im Bewerbungsverfahren für einen neue Stelle gesammelt und bearbeitet. Das DSG sieht vor, dass keine Persönlichkeitsverletzung vorliegt, wenn die Daten allgemein zugänglich gemacht worden sind und die Bearbeitung nicht ausdrücklich untersagt wurde. Anna Müller fragt sich nun, ob sie die Äusserungen auf ihrer Profilseite öffentlich zugänglich gemacht hat und damit indirekt in die Datenbearbeitung durch den Arbeitgeber eingewilligt hat. Der Arbeitgeber findet gewisse Daten einerseits über die öffentlich zugänglichen und für jedermann einsehbaren Bereiche der sozialen Netzwerke und anderseits über seinen persönlichen Zugang als registrierter Benutzer.

In der Regel können registrierte Benutzer mehr Informationen einsehen als nicht registrierte, müssen sich hierfür aber ein eigenes Profil einrichten und sich so «zu erkennen» geben. Dass ein solcher Aufwand kaum mehr verhältnismässig ist und die Verwendung der Daten im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens somit eine Persönlichkeitsverletzung darstellt, erscheint logisch. Aber auch diejenigen Daten, welche von jedem Internetbenutzer eingesehen werden können, gehen den Arbeitgeber grundsätzlich nichts an, da sie keinen Arbeitsplatzbezug aufweisen. Eine stillschweigende Einwilligung ist deshalb auch hier nicht anzunehmen.

Online-Profile mit entsprechenden Einstellungen schützen

Für das Ausspionieren der zukünftigen Mitarbeiter auf Facebook, Myspace etc. besteht somit keine gesetzliche Grundlage, da das Stellenprofil den zulässigen Bereich der Datenbearbeitung abgrenzt. Private Daten gehen den Arbeitgeber grundsätzlich nichts an, so auch nicht die Industrie Meier AG in unserem Beispielfall. Auch eine stillschweigende Einwilligung von Anna Müller durch das öffentliche Zugänglichmachen ihrer persönlichen Informationen liegt nicht vor. Die Datenbearbeitung ist somit widerrechtlich.

Trotzdem ist es wohl Tatsache, dass viele Bewerbungsgespräche aufgrund solcher «Hintergrundinformationen» wohl gar nicht erst stattfinden. Die Stellenbewerberin erfährt somit gar nie von diesen Recherchen im Rahmen des Bewerbungsverfahrens.

Es bleibt somit nur eines: Profile auf sozialen Netzwerken mit persönlichen Informationen durch entsprechende Einstellungen nur einem beschränkten Personenkreis zugänglich machen und sich bei Äusserungen im allgemein zugänglichen Bereich vorab Gedanken über mögliche Folgen machen.

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Irgendwann muss für jeden Mitarbeiter ein Nachfolger gefunden werden. Ein reibungsloser Ablauf ist insbesondere bei den Führungskräften ein wichtiger Aspekt für den Unternehmenserfolg. Damit dies gelingt, braucht es eine klare Strategie für die Nachfolgeplanung und ein Bewusstsein dafür, dass ein Grossteil der Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt (Ein Beitrag von: René Rüttimann, HR Today).

Langfristige Werte zu schaffen, ist die Hauptaufgabe von Unternehmern und deren Führungskräften. Dies gilt vor allem für die oberste Führungsebene und im Speziellen für den CEO, den Inhaber und/oder den Geschäftsführer, da deren Hebelwirkung am grössten ist. Meistens gelingt die Wertsteigerung auch durch eine gute Unternehmensstrategie und eine klare Führung. Eine grosse Schwachstelle besteht allerdings – nämlich in der Nachfolgeregelung.

Dieses Phänomen ist nicht nur ein schweizerisches Phänomen, nein, es ist eine globale Thematik, die alle Unternehmungen periodisch trifft. Als Beispiel sei hier der Technologie-Riese Hewlett-Packard (HP) erwähnt, der nach dem abrupten Abgang von Carly Fiorina aus strategischen Gründen kürzlich – wiederum nach einer kurzen Verweildauer – den Abgang von Mark Hurd verdauen musste. Bei beiden CEO-Abgängen sackte der unternehmerische Wert von HP ab. Dies stellte sich im Aktienwert klar dar und äusserte sich in der breiten Diskussion über die richtige strategische Ausrichtung dieses Unternehmens. Ein positives Beispiel ist Egon Zehnder, der die Unternehmung, die seinen Namen trägt, seinem ehemaligen Partner übergeben hat.

Nachfolgeregelungen sind facettenreich, und die menschlichen Aspekte der Hauptbeteiligten bilden oft den Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche oder eben verspätete Stabsübergabe. Konsequenterweise werden in solchen auch persönlich gefärbten Themen theoretische Modelle eher selten angewendet, da der Übergang von der alten zur neuen Führungskraft oft der Moment der Wahrheit ist, der persönliche und unternehmerische Fehler und Lücken aufdeckt. Die Nachfolgeregelungen, von Familienbetrieben oder von börsenkotierten Unternehmungen, sind geprägt durch vier Hauptfaktoren: die Unternehmung selbst, die amtierende Führungskraft, der Markt und die potenziellen Nachfolger.

Vier Faktoren sind für eine erfolgreiche Planung entscheidend

Langfristig steht für die Unternehmen die unternehmerische Wertgenerierung wie der Marktanteil, der jährliche Ertrag, die eigene Innovationskraft und die Ausschöpfung neuer Märkte im Vordergrund. Sie darf weder durch eine falsche strategische Ausrichtung noch durch interne Machenschaften geschmälert werden.

Zu den internen Konzepten, die zum Erfolg führen, gehört demnach auch eine bewusst gestaltete Nachfolgestrategie. Sie betrifft vor allem das Topmanagement, sollte aber auch weiter nach unten in den Führungshierarchien greifen.

Der zweite grosse Akteur in der Nachfolgeplanung ist die Führungskraft selbst. Ihre Aufgabe ist es, bewusst und konsequent Optionen für eine Nachfolge zu generieren. Dies auch mit dem obersten Führungsgremium, sei es der Verwaltungsrat, ein Beirat oder bei Familienunternehmungen die «potenziellen Erben».

Gemäss St. Galler Modell beinhaltet eine Nachfolgeplanung die normative, die strategische wie auch die operative Ebene der Unternehmensführung. Ein solches internes Nachfolgekonzept hat zum Ziel, für jede Führungsposition einen Pool von möglichen Nachfolgern – der dritte Akteur – zu definieren und dies auch klar zu kommunizieren. Eine solche strategisch orientierte Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das eigene Personal – die so genannten High Potentials. Dieses wird in Nachfolgekreise gruppiert und ausgebildet, nicht zuletzt auch von den gegenwärtigen Stelleninhabern.

Unternehmen, welche das bewusst leben und klar kommunizieren, können ihre besten Nachwuchskräfte besser halten und vor Abwerbungen schützen. Diese offene Kommunikation forciert einerseits die gegenwärtigen Stelleninhaber, sich weiterzuentwickeln, und andererseits ist dies auch ein wichtiger Schritt im Wissenstransfer und konsequenterweise ein Pfeiler des unternehmerischen Wissensmanagements.

Das Marktumfeld als vierter Faktor ist ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dieses ist ebenfalls von guten und schlechten Wechseln und Nachfolgern betroffen. Auf der einen Seite sind es die Kunden, die ein Beziehungs- und ein Vertrauensnetz mit und um die Führungskraft aufgebaut haben. Zu diesen Beteiligten gehören sicherlich die Schlüsselkunden und Lieferanten. Nicht zu unterschätzen sind auch die Konkurrenten sowie die Fachpresse. Die Integration all dieser Stakeholders in eine erfolgreiche Ablösung kann erfolgsentscheidend sein.

Welche Gefahren von selbstgefälligen Führungskräften ausgehen

Die Gründe, warum Nachfolgeregelungen in Unternehmen oft so schwierig sind, sind Themen, bei denen leider allzu oft die echten Gründe durch nach aussen getragene Argumente überdeckt werden. Vorwände, die gerne benützt werden, sind: Man sei daran, die Strategie umzusetzen, oder die gegenwärtig schwierige Marktsituation lasse einen Wechsel als nicht opportun erscheinen.

Im Prinzip versteckt sich hinter diesem Denken eine selbstgefällige Führungscrew. Im Englischen wird das «three Cs» genannt;

• die Selbstzufriedenheit mit dem Status quo (Complacency),
• das konservative Denken (Conservatism), dass kein Wechsel nötig sei, und
• die Einstellung (Conceit) gegenüber den gegenwärtigen und zukünftigen Konkurrenten.

Einfach ausgedrückt vertreten diese Führungskräfte die Meinung, sie seien die Besten (King of the Hill)! In einem solchen Umfeld kann eine systematische Nachfolgeregelung, wie sie oben dargestellt wird, nicht praktiziert werden.

Ein systematischer Ansatz für eine firmeninterne Nachfolgeregelung ist ein Top-down-Ansatz. Systematisch gilt es, pro wichtige Führungsfunktion einen Pool von potenziellen Nachfolgern zu kreieren. Diese Nachfolgerpoole bestehen aus zwei unterschiedlichen Gruppen. Die eine beinhaltet Positionen mit einem hohen Spezialisierungsgrad wie zum Beispiel die Finanzen. Bei diesen Positionen, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, werden eher Einzelpersonen nachgezogen. In der anderen Gruppe stehen Führungs- und Managementaufgaben im Vordergrund.

Es ist empfehlenswert, einen Pool von Nachfolgern aufzubauen, die dann befördert werden können.

In dieser Konstellation gehört es zur Chefaufgabe, nicht nur seine eigene Nachfolge direkt zu fördern, sondern auch für die Gesamtsicht verantwortlich zu sein. Dazu gehören neben der Aus- und Weiterbildung auch jährliche Gespräche, bei denen die Positionenhalter und die designierten Nachfolger die Hauptakteure sind. Dies bedingt einerseits eine unternehmensweite Kommunikation und andererseits eine bewusste Stellungnahme der Stelleninhaber zur eigenen Person und zur gehaltenen Position – eine nicht immer leichte Aufgabe.

Sicherlich verhindert ein Nachfolgeprogramm nicht, dass letztendlich nur eine extern gefundene Person die vakante Position übernimmt. Entscheidend ist vor allem der Prozess, dass systematisch intern gefördert wird (positives Beispiel dafür ist Coca Cola, die bis vor kurzem auf höchster Ebene nur interne Besetzungen kannte). Ein positives Gegengewicht zur internen Nachfolge auf der CEO-Ebene ist Pepsi, ein Unternehmen mit einer Tradition von externen Nachfolgern, welche die Unternehmung stets mit hoher Innovationskraft bereichern.

Die Wichtigkeit von systematisch geplanten Nachfolgeregelungen darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Grossteil der offenen Themen im zwischenmenschlichen Bereich liegt.

Im Prinzip prallen mit dem Stelleninhaber und seinem Nachfolger zwei starke Persönlichkeiten aufeinander, und zwar mit der vollen Wucht ihrer persönlichen und unternehmerischen Wertvorstellungen. Stellvertretend sind hier je drei Persönlichkeitsmerkmale erwähnt, die zeigen, wie gross die Unsicherheit vor einem Wechsel ist.

Beim Stelleninhaber spielen:

• die Angst vor Veränderungen,
• die Unsicherheit, ob der Nachfolger «Fehler» aufdeckt, und
• der Machtverlust entscheidend mit.

Auf der anderen Seite ist es der potenzielle Nachfolger, der

• neues Leben in die Unternehmung bringen will,
• das Unternehmen anders führen und
• mit einem eigenen Beziehungsnetz Veränderungen einleiten will.

Diese psychologischen Aspekte müssen beachtet werden und fordern somit übergeordnete Gremien, wie zum Beispiel den Verwaltungsrat, auf, klar Stellung zu nehmen, um konsequent eine Ablösung zu forcieren. Da Führungswechsel auf Topebenen mehrere Jahre beanspruchen und speziell bei Familienunternehmen der Zeithorizont oft bis zu zehn Jahre dauert, spielen steuernde Organe eine wichtige Rolle, damit gute und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Gelungen oder gescheitert? Der unternehmerische Wert zeigt es auf

Wertgenerierung für das Unternehmen von Führungskräften vor, während und nach deren Abgang sollte einen höheren Stellenwert gewinnen. Dies vor allem in der gegenwärtigen Zeit, in der die Verweildauer in Toppositionen stark abnimmt. Die gesamte Verweildauer ist der Leistungsausweis für die Führungsfähigkeit, die sich im unternehmerischen Wert widerspiegelt. Eine solche Gesamtsicht bedingt, dass die erfolgreiche Nachfolge die gesamte Rolle einer Führungskraft in der Unternehmung definiert. Die leider zahlreichen negativen Beispiele von «imperialen CEOs», deren zu lange Verweildauer oder unschönen Abgänge zu negativen Auswirkungen für die Unternehmungen führten, zeigen, dass man die Nachfolgeplanung mit hoher Priorität auf die Agenda von Verwaltungsräten und Gremien setzen sollte, und zwar nicht nur in grossen Unternehmungen, sondern auch in mittleren Firmen und in der öffentlichen Hand.

Gemeinsam sollten die Stelleninhaber zusammen mit den potenziellen Nachfolgern gute Ablösungen ohne Führungsunsicherheiten anstreben und auch daran gemessen werden. Das ist für alle Beteiligten ein Anreiz, der sich auch im unternehmerischen Wert widerspiegelt.

Schon der Volksmund sagt, dass die ganz persönliche Gesundheit der grösste Reichtum sei, den ein Mensch anhäufen könne. Krank sind wir arm dran.

Die gezielte Personalsuche nach dem richtigen medizinischen Personal für Spital, Klinik, Ambulatorium, Altersheim, Pflegeheim und andere Einrichtungen bleibt nach wie vor eine grosse Herausforderung.  Die PKS Personal- & Kaderselektion AG eröffnet ab 1. Februar 2011 ihren neuen Bereich Medical.

Der Zustand der medizinischen Grundversorgung sagt immer viel über den allgemeinen Gesundheitszustand einer Volkswirtschaft aus. Die medizinischen Dienstleistungen der Schweiz sind auf einem sehr hohen Niveau. Die Forschung in der Human-Medizin und die Lehre mit all ihren fachspezifischen Spezialitäten geniessen weltweit höchste Anerkennung. Hoch qualifizierte medizinische Fach- und Führungskräfte aus aller Welt machen es möglich.

Die Personal- & Kaderselektion AG in Basel unterstützt viele medizinische Dienstleister in der ganzen Schweiz, vom Spital, Ambulatorium, Pflegeheim, Altersheim bis zur Klinik und zum Hospiz, bei der Suche nach den richtigen Gesundheitsfachleuten. Die Personalrekrutierung von medizinischem Fachpersonal und die Vermittlung von Medical Jobs und Stellen im Gesundheitswesen ist ihr tägliches Geschäft.

Medizinische Berufe und Stellen im Gesundheitswesen

Die Gesundheitsversorgung der Schweiz ist eine der besten der Welt. Das medizinische Grundangebot mit medizinischen Dienstleistungen ist sogar beispiellos dicht gewoben in den dünn besiedelten Gegenden. Die Anforderungen an die Ausbildung zum Facharzt / zur Fachärztin, zum medizinischen Fachspezialisten / zur Fachspezialistin wie auch an das Pflegepersonal, die Pflegefachfrau / den Pflegefachmann, sind auf einem extrem hohen Niveau. Forschung und Lehre an den zahlreichen medizinischen Fakultäten der schweizerischen Universitäten und die pflegewissenschaftlichen Grundlagenerkenntnisse prägen die medizinische Wirtschaft und bringen immer wieder neue Produkte, Wirkstoffe, Techniken, Anwendungen und Dienstleistungen auf den Markt, die bei Diagnosen, medizinischen Eingriffen, Therapiemassnahmen und nachfolgender Pflege von grosser Wichtigkeit sind.

Die medizinische Infrastruktur der Schweiz mit ihrer hohen technischen Innovationskadenz, den sehr gut ausgebildeten Berufsfachleuten im Medical Bereich und das effiziente Krankenversicherungssystem mit allen Nebenleistungen wie Spitex dienen oft als Massstab bei der Entwicklung von anderen nationalen Gesundheitswesen.

Viele Kranke, insbesondere aus der europäischen Nachbarschaft, schätzen die vielen medizinischen Spezialisten und Spezialistinnen, die oft die letzte Rettung für eine erfolgreiche Genesung sind. Auch eine zunehmende Zahl vermögender Patienten und Patientinnen aus der ganzen Welt lassen sich in der Schweiz erfolgreich behandeln.

Die wachsende ‘Vergreisung’ und die schleichende ‘Geriatrisierung’ vieler hochentwickelter Gesellschaften – zusätzlich gefördert durch eine gute wie auch sichere Grundversorgung vitaler Bedürfnisse und der modernen Technik in der Medizin – fordern die Fachkräfte im Gesundheitswesen zunehmend. Denn die steigende Lebenserwartung stellt an die Forschenden der Pflegewissenschaften und insbesondere an das Spitex-Pflegepersonal wachsende Anforderungen an deren berufliche Fähigkeiten.

Zivilisationskrankheiten, hervorgerufen durch Essensgewohnheiten, Bewegungsarmut, Suchtverhalten und andere individuelle Lebensstile belasten die medizinische Berufswelt genauso stark wie Krankheiten, Seuchen, Notfälle und andere Vorkommnisse, die Menschen krank und medizinische Eingriffe nötig machen.

Die PKS Personal- & Kaderselektion AG wird Ihren Fokus auf folgende Berufsgruppen richten und ab 15. Januar 2011 die ersten top aktuellen Stellenangebote aufschalten:

• Ärzte (Chefärzte, Assistenzärzte, Fachärzte, Oberärzte)
• Medizinische Praxisassistenz und Sekretariat
• Hebammen
• Fachpersonal Labor / Analyse
• Fachpersonal Radiologie
• Fachpersonal Pflege
• Fachpersonal Betagtenbetreuung
• Fachpersonal Psychologie und Psychiatrie
• Fachpersonal Therapie und Orthopädie
• Fachpersonal Tiermedizin

Unsere moderne Volkswirtschaft und deren verschiedene Anspruchsgruppen sind auf eine hochwirksame medizinische Versorgung stark angewiesen, um den verschiedenen Anforderungen, die moderne Lebensstile mit sich führen, auch standhalten zu können. Die medizinische Berufswelt der Schweiz wird diesen Ansprüchen mehr als gerecht. Die Personalrekrutierung von Fach- und Führungskräften für Medical Jobs und Stellen im Gesundheitswesen — Medizin, Pflege, Beratung und Forschung — wird das tägliche neue Geschäft der PKS Personal- & Kaderselektion AG sein.

1. Hier geht es direkt zur LINK für Stellensuchende
2. Hier geht es direkt zur LINK für Personalsuchende

Der neue Personalberater Medical wird sich ab dem 1. Februar 2011 auf Ihre Bewerbung oder auf Ihre Vakanzmeldung freuen.

Während Interpol soziale Online-Netzwerke nutzt, um Verbrecher aufzuspüren, setzen andere Polizeiorganisationen Networking-Plattformen wie Facebook inzwischen auch ein, um Nachwuchs zu rekrutieren. Dabei geht es vor allen darum, mit potenziellen Bewerbern in Kontakt zu treten und diese auf eine Karriere bei der Polizei aufmerksam zu machen (ein Beitrag von: Tom Sperlich, HR Today).

Eine Karriere einschlagen und dabei noch in die Geschichte eingehen? Wo sollte so etwas möglich sein? Mit solchen Claims auf Facebook empfiehlt sich neuerdings der britische Auslandsgeheimdienst MI6 als Arbeitgeber und betont, man könne bei ihm mit dazu beitragen, Ereignisse auf der Welt zu beeinflussen. Manch User der beliebten Networking-Plattform Facebook mag sich verdutzt über derartige Anzeigen und darüber, wie modern heutzutage Spione angeworben werden, die Augen gerieben haben.

Eigentlich kommt das Vorbild für das Online Recruiting des englischen Secret Intelligence Service von den Gestaden des Lac Léman. Die Police Cantonale de Genève platzierte im Herbst 2008, Wochen vor den britischen Kollegen und als erste Polizei weltweit, eine Profilseite bei Facebook. Während andere Schweizer Unternehmen wie Bâloise oder UBS ihren Angestellten den Zugang zu Facebook und Konsorten am Arbeitsplatz sperren – Gründe sind Mitarbeitereffizienz und Datensicherheit –, setzt die Genfer Polizei voll auf Facebook und hat dort bereits über 500 so genannte Freunde gewonnen. Hauptanliegen der Präsenz: Talente finden und Nachwuchs gewinnen.

Medienrummel um Facebook-Auftritt

«Es ist einer von diversen Marketingkanälen, die wir nutzen», erläutert Patrick Pulh, Presse­sprecher der Genfer Polizei und «Mr. Facebook», wie er von den Kollegen geneckt wird. «Da es uns aber sehr wichtig ist, in direkten Kontakt mit potenziellem Nachwuchs zu kommen, setzen wir Facebook als effizientes Dialog-Tool ein, neben einer Reihe anderer Kommunikations- und Promotionskanäle», betont Pulh, der die Facebook-Aktivitäten koordiniert. «Bei den Online-Medien sind dies neben Facebook auch YouTube und verschiedene Blogs oder MSN. Doch betreiben wir ganz unterschiedliche Recruiting-Projekte, nicht nur elektronische», sagt Pulh.

Christian Haas, HR-Chef der Genfer Polizei, ergänzt: «Natürlich bieten wir bei diesen Projekten nicht direkt Jobs an – es geht zunächst um Employer Branding und Promo­tion. Facebook und andere Projekte sind für uns Plattformen, um mit den Leuten zu kommunizieren, zu informieren, Fragen zu beantworten und vor allem unsere Events anzukündigen. Und eventuell entscheidet sich dann auch mal ein junger Mensch für eine Bewerbung bei uns.»

Die Veranstaltungen aller Art, die die Genfer Polizei für potenziellen Nachwuchs organisiert, reichen von Präsentationen in Schulen, über den alle paar Monate stattfindenden Tag der offenen Tür bis hin zu laufenden Informationsabenden. Wer gleich vertieft einsteigen will, kann alle drei Monate für zwei Tage und eine Nacht eine Art Minipraktikum im alltäglichen Polizeidienst absolvieren, und auch eine Party steigt gelegentlich mal, die vorher über SMS oder Facebook angekündigt wird.

«Als bekannt wurde, dass die Genfer Polizei einen Auftritt in Facebook hat, bekamen wir viele Anfragen, Medien vorneweg – das gab ziemlich viel Publicity. Allein aus diesem Grund hat es sich gelohnt», weiss Patrick Pulh. «In Facebook muss man einfach rein», bestätigt Christian Haas. «Und wir waren auch ein bisschen stolz, als lokale Schweizer Polizei noch vor dem MI6 in Facebook gewesen zu sein», schmunzelt der HR-Manager. «Es läuft sehr angenehm ab auf Facebook, die jungen Leute sind offen, und man erwartet uns dort auch nicht.» Dadurch würde es auch recht einfach, die Leute etwa zu den Infoabenden einzuladen. «Man kommuniziert ja quasi von Freund zu Freund», glaubt Haas. Um das Interesse der Heranwachsenden zu gewinnen, müsse man sich der Medien und Kommunikationsmittel der Jungen bedienen, argumentiert der HR-Chef.

«Und wir müssen uns dabei natürlich auch ‹cool› verhalten. Die Polizei ist ja ein Spiegel der Gesellschaft.»

Besonders «cool» war vor einiger Zeit auch die 3D-Online-Welt Second Life. Noch bevor sie Facebook nutzten, überlegten sich die Verantwortlichen der Genfer Polizei, ob sie in der virtuellen Welt nicht eine Art Stadtviertel für Polizeikorps aufbauen sollten. «Aber das war uns dann schliesslich zu teuer, es kostet ein Vielfaches mehr als eine Präsenz in Facebook, die ja kostenlos ist. Ausserdem ist es in Facebook viel einfacher, unsere Message unter die Leute zu bringen – es gibt diesen Schneeballeffekt, Freunde von Freunden kommen dazu, und man hat bald viele Leute erreicht», erläutert Haas. Pulh betont: «Zweimal am Tag sind wir jeweils für ein paar Minuten auf Facebook – unsere professionelle Nutzung erfordert nicht viel Zeit.» Er müsse vor allem die angetragenen Freundschaften bestätigen, sagt Pulh. Um zwischen fünf und zehn neue Freunde pro Tag wachse der Freundeskreis – so zeigen sich Pulh und Haas auch recht zufrieden.

Kontakt über Blogs und Online-Foren

Gutes Feedback erhalten die Genfer Polizisten zudem auf ihre teils recht flott gemachten Promotionvideos auf YouTube. «Darüber hinaus haben wir an unseren Abendevents auch junge Leute, die filmen, was so passiert, um es dann auf YouTube zu stellen», so Haas. Ein viel genutztes Online Tool für die Nachwuchs­rekrutierung seien neben einer Online-Jobbörse – «wir waren die erste und bislang einzige Polizeieinheit in der Romandie in so einem Angebot» – auch diverse Blogs. In verschiedenen Online-Foren, wie etwa Sport- und Fan-Blogs oder in einem neuen, aktuellen Versuch auch auf MSN, hofft die Genfer Polizei, die erwünschten Talente zu finden und auf eine Rekrutierung ansprechen zu können.

Was die Aktivitäten auf Facebook betrifft, möchte Patrick Pulh dennoch eher Understatement pflegen. Mehr scherzend betont er: «Ich würde Facebook nicht unbedingt anderen Polizeieinheiten empfehlen – denn wir möchten damit gerne einzigartig bleiben, wenigs­tens in der Romandie.»

Cli.gs

Der Automobilkonzern Audi sucht in erster Linie Leute mit Leidenschaft und Engagement für das Produkt. Welche Laufbahnen die Mitarbeiter konkret einschlagen, stelle sich beim Autokonzern oft erst Jahre nach der Anstellung heraus, sagt Alfred Quenzler, Mitglied der Personalleitung Ingolstadt bei Audi (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

Wie behandeln Sie das Thema Fachlaufbahnen in der Vermarktung von Audi gegenüber potenziellen Bewerbern?

Alfred Quenzler: Wir vermitteln jedem Bewerber, also Absolventen und Berufseinsteigern, dass sein Abschluss oder seine erste Berufserfahrung noch kein Freibrief ist, eine wie auch immer geartete Laufbahn einzuschlagen. Ein Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen bedeutet noch nicht, dass diese Person einmal eine Führungslaufbahn einschlägt. Jeder beginnt erst mal an Projekten mitzuarbeiten, die seiner Fachlichkeit sowie seinen unternehmerischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen entsprechen – und das hoffentlich mit Leidenschaft und Engagement. Wir kommunizieren also klar: «Du startest erst mal im Job.» Und dann zeigt sich im Verlauf der Zeit, wo die Stärken und Schwächen liegen und woran die Person Spass hat. Und wenn die Stärken in der Fachlichkeit liegen, bietet ein internationaler Konzern wie Audi eine Menge an sehr interessanten Möglichkeiten, wie Auslandseinsätze oder Projekte in anderen Teilen des Konzerns.

Differenzieren Sie in Ihrem Bewerbermarketing nach Fach- und Führungskarrieren?

Nein. Wir differenzieren nach passenden Kandidaten. Wenn wir eine Führungsposition ausgeschrieben haben, dann suchen wir natürlich nach Führungskräften, aber meistens solche, die schon eine langjährige Berufserfahrung haben und schon Führungserfahrung gesammelt haben. Aber generell suchen wir erst mal die richtigen Mitarbeiter, die mit Lust am Produkt und an der Tätigkeit für uns arbeiten wollen.

Wann entscheidet sich, welche Laufbahn ein neuer Mitarbeiter einschlägt?

Nach etwa vier bis acht Jahren, manchmal auch später beginnen sich unterschiedliche Interessen zu zeigen. Das ist auch ganz logisch: Einen Berufseinsteiger kann ich, auch nach zwei Jahren noch nicht auf eine Abteilung loslassen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die bis 35 oder 40 Jahre noch nicht führen wollten und erst später entdecken, dass diese Laufbahn für sie in Frage kommt. Das ist bei uns alles sehr individuell. Aber für eine Führungsfunktion braucht es Vorlauf, denn das hat schliesslich Auswirkung auf Menschen.

Inwieweit haben die Bewerber Vorstellungen vom Verlauf ihrer künftigen Karriere?

Das ist sehr unterschiedlich. Wir haben im vergangenen Jahr um die 45?000 Bewerbungen erhalten. Da gibt es dann natürlich auch 45?000 unterschiedliche Vorstellungen. Es gibt einige, die glauben, sie müssen in zwei, drei Jahren Führungskraft sein; es gibt aber auch genauso viele, denen ist es wichtig, erst mal im Beruf Fuss zu fassen und zu schauen, wie das Unternehmen überhaupt tickt.

Müssen Sie für eine der Laufbahnen mehr Rekrutierungsaufwand betreiben?

Nein. Das funktioniert bei beiden recht gut. Es sind ja auch beides sehr attraktive Wege. Auch in der Fachlaufbahn gibt es Sonderzuwendungen wie Boni, und die Fachkräfte gelten im Unternehmen als echte Spezialisten. Das sind Leute, deren Wort gilt. Beide Laufbahnen sind unterschiedlich, sie müssen einfach zu dem Menschen passen.

Schlagen die Absolventen verschiedener Studiengruppen tendenziell bestimmte Laufbahnen ein?

Zu beobachten ist, dass der Wirtschaftler ein Stück weit eloquenter ist. Aber das Klischee des kontaktscheuen Ingenieurs finden Sie bei uns sicher nicht, weil wir sehr stark teamorientiert und geschäftsbereichübergreifend arbeiten und da einfach Kommunikation gefordert ist. Festzustellen ist aber, dass in der Tendenz die wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge darauf besser vorbereitet sind als die Ingenieurwissenschaftler.

Wie steht es um die Wertschätzung von Fach- und Führungskarrieren?

Die Führungskarriere genoss schon immer einen hohen Stellenwert und tut das nach wie vor. Das liegt aber nicht nur an den Unternehmen. In junge Menschen wird schon früh viel hineinprojiziert, zum Beispiel an der Uni mit Slogans wie «Wir produzieren die Fachkräfte von morgen». Dabei wissen die noch gar nicht, ob das der richtige Weg für sie ist, man verändert sich schliesslich ständig. Dennoch muss ich die Fachpositionen bei uns im Unternehmen ebenso wenig promoten.

Cli.gs

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden (ein Beitrag von: Kai Anderson und Michael Eger, HR Today).

Seit der Expertenmangel in vielen Bereichen den Wettbewerb um die besten Köpfe verstärkt hat, ist die Definition einer attraktiven Arbeitgebermarke zu einem wichtigen Thema geworden, das es bis auf die Tagesordnung der Geschäftsführung schafft. Viele Unternehmen investieren intensiv in ihr Employer Branding: Sie schmücken sich mit von diversen Organisationen vergebenen Zertifikaten als «bester Arbeitgeber». Hochglanzbroschüren und Karrierewebsites werden zunehmend umfangreicher und interaktiver – 2007 war Web 2.0 eines der bestimmenden Themen im Personalmarketing.

In der Konsequenz hat dieses Webrüsten jedoch nicht dazu geführt, dass Unternehmen echte Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten konnten.

Gerade wenn sich grössere Unternehmen an eine Vielzahl von Bewerberzielgruppen richten, führt dies zwangsläufig zu einer Nivellierung der Botschaften. Ein Ausweg aus dem Einerlei der «innovativen, international ausgerichteten Top-Arbeitgeber mit den leistungsgerechten Gehältern, guten Karrierechancen und dem angenehmen Betriebsklima» bietet eine stärkere Ausrichtung der Botschaften auf die jeweiligen Zielgruppenpräferenzen.

Wie die Trendence-Studie 2007 zeigt, bestehen deutliche Unterschiede in den Erwartungen und Wünschen an den zukünftigen Arbeitgeber – zum Beispiel zwischen IT- und BWL-Hochschulabsolventen. Die Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf andere Fachbereiche und durchaus auch auf erfahrene Bewerber zutrifft. Eine Erkenntnis, die bislang nur wenige Unternehmen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln.

Bekannte Mechanismen aus CRM und Produktmarketing

Eigentlich ist es ganz einfach: Die Mechanismen und Massnahmen werden im Produktmarketing und im Customer Relationship Management seit Jahrzehnten angewendet:

Je besser der Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten beziehungsweise beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme: Vor allem Unternehmen, bei denen Marketing und Vertrieb auch im Kerngeschäft eine grosse Rolle spielen, haben die ersten Vorstösse in diese Richtung vorgenommen.

Der Schweizer Pharmakonzern Hoffmann-La Roche hat beispielsweise Onkologen für die Forschung und Entwicklung von Medikamenten zur Krebsbekämpfung als geschäftskritische Zielgruppe identifiziert und begonnen, spezifische Botschaften und Massnahmen zu entwickeln. Getrieben wurde dies nicht zuletzt durch das Interesse der internationalen Konkurrenz, das den europäischen Arbeitsmarkt noch enger werden liess und immer häufiger auch Mitarbeiter von Roche selbst in den Mittelpunkt der (Abwerbe-)Bemühungen rückte. Roche begann, sich mit den besonderen Anforderungen der Zielgruppe zu beschäftigen, und setzte neben einem Employer-Branding-Programm mit massgeschneiderten Botschaften auch ein Talent-Relationship-Management (TRM)-Konzept auf. TRM soll zukünftig als «Rückkanal» für die Kommunikationsmassnahmen wirken. Aufbauend auf der aus dem Customer Relationship Management abgeleiteten Erkenntnis, dass gerade in einer engen und umkämpften Zielgruppe langfristige Beziehungen für eine spätere Entscheidung massgeblich sind, wurden Aktivitäten eingeleitet, um die Zielgruppe besser kennen zu lernen, Kandidaten zu identifizieren und Kontakte zu generieren (etwa Direktansprache auf Kongressen).

Schaffung von Interessenhubs

Neben massgeschneiderter Kommunikation und langfristiger Interaktion kann eine intensivere Beschäftigung mit den Bedürfnissen der Zielgruppe aber auch zu einer Änderung der jobspezifischen Rahmenbedingungen führen. So erkannte beispielsweise Puma nach Auswertung von Mitarbeiter- und Bewerberfeedback, dass der Stammsitz Herzogenaurach in der süddeutschen Provinz im Wettbewerb um Designer ein entscheidender Nachteil ist, der sich nicht durch gute Kommunikation kompensieren lässt. Um die hart umkämpfte Zielgruppe internationaler Designer für sich zu gewinnen, musste der Produktnutzen (die Attraktivität als Arbeitgeber) als solches gesteigert werden. Durch die Einrichtung von Designerhubs in internationalen Metropolen speziell für die Zielgruppe konnte man im Wettbewerb wieder vorne mitspielen – und gleichzeitig neue Argumente für die Kommunikation sammeln.

Oft spiegelt sich eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Recruiting-Bemühungen auch in einer Anpassung der Organisation wider: So sind beispielsweise Microsoft oder Google vom Konzept der HR- oder Recruiting-Generalisten abgerückt und arbeiten nun mit speziell ausgerichteten Sourcing-Teams, die in der jeweiligen Bewerber-Community (Entwickler, Vertriebsspezialisten usw.) verankert sind und mit ihrem Wissen über die Zielgruppe wesentlich effizienter agieren können.

Vorgehensempfehlung aus den Best Practice Beispielen am Fall Audi

Alle genannten Beispiele zeigen deutlich, dass zunächst der Zielgruppenfokus definiert werden muss. Da eine intensivere Beschäftigung mit der Zielgruppe natürlich auch einen höheren Aufwand nach sich zieht, sollten sich die Bemühungen auf ausgewählte, erfolgskritische Profile konzentrieren, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden können. Hier können Recruiting-Abteilungen wahre Business Partnership beweisen, indem sie gemeinsam mit der Unternehmens- oder Bereichsleitung identifizieren, welche Zielgruppen aktuell und zukünftig wichtig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sein werden, andererseits aber so schwer zu beschaffen sind, dass der Bedarf mit konventionellen Recruiting-Methoden (oder auch externen Headhuntern) nur unzureichend oder zu extrem hohen Kosten befriedigt werden kann. Die Audi AG in Ingolstadt hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2015 pro Jahr 1,5 Millionen Autos zu verkaufen und damit attraktivster Arbeitgeber werden zu wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Ingenieure in Spezialbereichen nötig (etwa alternative Antriebssysteme), die bereits heute nur schwer zu finden sind.

Im zweiten Schritt müssen die kritischen Zielgruppen analysiert werden, um mehr über die Jobpräferenzen, mögliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel oder bevorzugte Kommunikations- und Informationskanäle zu erfahren. Audi führt zu diesem Zweck derzeit eine interne Studie mit Recruitern, Führungskräften und Zielgruppenmitgliedern durch, die um eine Wettbewerbsanalyse und gegebenenfalls eine externe Marktstudie ergänzt wird. Darauf aufbauend wird Audi ein zielgruppenspezifisches Kommunikations- und Massnahmenkonzept aufbauen, das eine gezielte Identifikation und Ansprache der gesuchten Profile ermöglicht. Beispielsweise werden aus dem übergreifenden Employer Branding sogenannte Selling Stories entwickelt, die die Erkenntnisse der Analyse berücksichtigen, diese in Verbindung mit den Angeboten von Audi bringen und somit spezifisch, aber realistisch auf die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten eingehen.

Um die so gewonnenen Kontakte verwalten und gegebenenfalls in den Bewerbungsprozess überführen zu können, entwickelt Audi sein eingeführtes E-Recruitingsystem und die vorhandenen Basisfunktionen wie Talent Pools usw. zu einem Beziehungsmanagementsystem weiter.

Die Zukunft und ein Stück Realismus

Voraussetzung für alle zielgruppenspezifischen Employer-Branding- und TRM-Massnahmen ist immer eine solide Basis, die auch mit kleinen Schritten beginnen kann. Sind die kritischen Zielgruppen identifiziert (und die sollte jedes Unternehmen kennen), können diese etwa auf der Website direkt angesprochen werden. Porsche wendet sich beispielsweise in einem speziellen Bereich direkt an Einkäufer. Oder es wird ein direkter Zugang zu einem Talentpool im Internet gewährt. Der Ausbau der zielgruppenspezifischen Massnahmen kann dann wie oben beschrieben sukzessive erfolgen – und wird zukünftig noch um weitere Dimensionen erweitert werden.

So sind Unternehmen in den USA etwa erfolgreich dazu übergegangen, beim Recruitingprozess demografische Kriterien zu beachten. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise für die Rekrutierung von jüngeren beziehungsweise älteren Zielgruppen auch gezielt Recruiter aus der jeweiligen Generation eingesetzt werden.

Diese kennen die Anforderungen der Zielgruppe aus eigener Erfahrung und können den Employer Brand und die Selling Stories authentisch vermitteln. Die Möglichkeiten, Recruiting, Employer Branding und TRM massgeschneidert einzusetzen, sind damit sehr breit – das klassische Marketing beweist, dass kreative Unternehmen mit hoher Marktkenntnis erfolgreicher sind.