Es gehört zu den grössten Absurditäten unserer Zeit: Unternehmen klagen lautstark über fehlende Fachkräfte und sortieren gleichzeitig Tag für Tag Menschen aus, die einzig das Pech haben, nicht ins vertraute Raster zu passen.

Je genauer man diese Diskrepanz betrachtet, desto deutlicher zeigt sich: Der angebliche Fachkräftemangel ist weniger ein realer Mangel als ein mentaler. Ein hartnäckiges Echo überlebter Denkmuster, das durch HR-Flure hallt und sich weigert, die Gegenwart zur Kenntnis zu nehmen.

Was auf den ersten Blick wie ein strukturelles Marktproblem wirkt, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als psychologisches und kulturelles Versagen. Der Mangel, den Organisationen beklagen, entsteht nicht primär durch Demografie oder Technologie, sondern durch einen Blick, der Menschen als Risiko verwaltet statt als Potenzial erkennt. Trotz moderner Tools und Diagnostik herrscht in vielen Rekrutierungen eine fast archaische Mustererkennung, die weniger auf Erkenntnis beruht als auf Gewohnheit.

So entsteht ein paradoxes System, das seine Ängste bestätigt, statt Talente zu entdecken. Mutlosigkeit, Bequemlichkeit und Kategorien aus einer anderen Zeit formen die Wahrnehmung und aus dieser Wahrnehmung entsteht erst der Mangel, den man beklagt. Tragisch ist nicht nur, dass diese Haltung einzelne Karrieren verhindert, sondern dass sie die Innovationskraft ganzer Unternehmen lähmt. Man beraubt sich freiwillig jener Vielfalt, die ständigen Wandel erst bewältigbar macht, und flüchtet sich in Schein-Sicherheiten, die Menschen ordnen wollen, statt sie zu verstehen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht länger: ‘Wo sind die Fachkräfte?’ Sondern: ‘Warum weigern wir uns, sie zu sehen?’ Die Antwort beginnt genau dort, wo Wahrnehmung zur Ersatzhandlung wird und die Realität verzerrt, bis sie in die eigenen Muster passt.

Die Deutungsmuster sind mächtiger als die Wahrnehmung der Menschen

Es gehört zu den grossen Selbsttäuschungen moderner HR-Abteilungen, dass man glaubt, Entscheidungen über Menschen seien das Ergebnis rationaler Analyse. In Wahrheit sind sie in beträchtlichem Ausmass das Resultat automatischer Bewertungen, die weit unterhalb der Bewusstseinsschwelle ablaufen. Das berühmte ‘thin slicing’, jene blitzschnellen Urteile, die wir innerhalb von Millisekunden treffen, prägt Rekrutierungsentscheide stärker als jedes Kompetenzmodell. Ein Lebenslauf wird nicht gelesen wie ein Dokument, sondern wie ein Signal: Dieser Mensch könnte stören, irritieren, herausfordern, zu viel fordern oder schlicht anders sein als erwartet.

Um diese diffuse Irritation zu reduzieren, greifen Rekruter, Personalverantwortliche und andere HR Fachleute auf bekannte kognitive Abkürzungen zurück. Der ‘confirmation bias’ sorgt dafür, dass man nicht nach Hinweisen sucht, weshalb jemand passen könnte, sondern nach jenen, die bestätigen, weshalb man ihn besser nicht berücksichtigt.

Dadurch wird der Rekrutierungsprozess zu einem geschlossenen System der Selbstbestätigung, einem, das weniger Talente erkennt als vielmehr Risiken imaginiert. Der Prozess schafft jene Engpässe, die er vorgibt zu beheben.

Denn wer Menschen zu Risiken erklärt, bevor er sie zu Wort kommen lässt, produziert keinen Bewerbungsstau, er produziert einen Wahrnehmungsstau. Unbekanntes wird reflexartig abgewertet, Vertrautes überhöht. Lebensläufe werden zu psychologischen Rorschachtests, in denen HR nicht Eignung liest, sondern das eigene Sicherheitsbedürfnis. Und genau an diesem Punkt beginnt der hausgemachte Fachkräftemangel: nicht durch Knappheit, sondern durch das Wegfiltern von Möglichkeiten.

Wer es besser machen will, muss die eigene Risikowahrnehmung als das erkennen, was sie ist: eine Projektion. Erst dann eröffnen sich jene Räume, in denen Potenzial sichtbar wird.

Die systematische Abwertung von älteren Bewerbenden

Es ist ein weiteres absurdes und doch alltägliches Schauspiel: Ausgerechnet jene Menschen, die in einer sich stetig beschleunigenden Arbeitswelt Orientierung geben könnten, werden systematisch ignoriert. Ältere Bewerbende stossen auf einen subtilen, aber hartnäckigen Widerstand, der weniger mit ihren Fähigkeiten als mit der Angst vor Spiegelung zu tun hat. Denn ältere Menschen bringen nicht nur Erfahrung mit, sie bringen ebenso Erinnerung mit. Und Firmengebilde, die sich vor ihrer eigenen Geschichte fürchten, fürchten jene, die sie erzählen könnten.

In der Schweiz, wo die Rhetorik der Wertschätzung oft stärker ausgeprägt ist als die Praxis, zeigt sich dieser Mechanismus besonders deutlich.

• Man redet von Respekt, während man heimlich nach ‘Verjüngung’ strebt.
• Man fordert Stabilität, während man gleichzeitig jene aussortiert, die sie garantieren könnten.

Der Widerspruch ist frappant: Obwohl ältere Mitarbeitende Konflikte gelassener navigieren, strategische Zusammenhänge schneller verstehen und weniger anfällig für modische Managementmoden sind, deutet man ihre Souveränität zu Starrheit um.

Dahinter steckt nicht Rationalität, sondern Angst vor Kontrollverlust. Denn ältere Bewerbende stellen Fragen, die unangenehm sind: Warum diese Prozesse? Warum diese Strukturen? Warum diese Führungskultur? Sie entlarven Schwächen, nicht weil sie destruktiv wären, sondern weil sie Klarheit besitzen. Doch genau diese Klarheit wird als Bedrohung empfunden. Und so sortieren Unternehmen jene aus, die ihnen Stabilität, Reife und Ambiguitätstoleranz bringen könnten und klagen anschliessend über fehlende Fachkräfte.

Die paradoxe Frage lautet: Was wäre, wenn der Mangel genau dort entsteht, wo die Erfahrung endet? Die Antwort wäre unbequem und deshalb wird sie selten gestellt.

Die Infantilisierung der Jugend. Junge Berufsleute werden sträflich unterschätzt.

Während ältere Bewerbende wie ein Zuviel behandelt werden, gelten junge Talente als Zuwenig, als unfertig, unzuverlässig und potenziell überfordert. Dies geschieht nicht, weil es an objektiver Kompetenz mangelte, sondern weil Jugend eine weitere Projektionsfläche für Ängste darstellt, die tief in wirtschaftlichen Kulturen verankert sind. Junge Menschen erinnern an die Zukunft, und die Zukunft irritiert jene, die sich an der Gegenwart festklammern.

In Wahrheit verfügen viele junge Berufsleute über Fähigkeiten, die ältere Generationen erst mühsam lernen mussten: digitale Intelligenz, hohe Lernagilität, die Fähigkeit, zwischen Systemen zu wechseln, komplexe Zusammenhänge schnell zu erfassen. Doch statt diese Kompetenzen zu würdigen, entzieht man ihnen Vertrauen, nicht, weil sie es nicht verdienen, sondern weil Führungskräfte es nicht aushalten, dass Expertise heute nicht zwingend ein Produkt von Lebensjahren ist.

Diese Infantilisierung stabilisiert Machtverhältnisse: Wer jungen Menschen die Kompetenz abspricht, hält sie leichter steuerbar. Dadurch werden Talente klein gemacht, bevor sie überhaupt die Chance erhalten, gross zu werden. Der Fachkräftemangel entsteht hier nicht durch zu wenig Nachwuchs, sondern durch zu wenig Zutrauen.

Doch man könnte es anders machen: Nicht nach Jahren, sondern nach Reife fragen, nicht nach Alter, sondern nach Haltung. Denn die Zukunftsfähigkeit einer Firma bemisst sich nicht daran, wie viel Erfahrung ihre älteren Mitarbeitenden mitbringen, sondern wie viel Zukunft sie ihren Jungen zutrauen.

‘Zu teuer’ ist ein psychologisches, kein finanzielles Urteil

Wenn ein Unternehmen sagt, jemand sei ‘zu teuer’, dann meint es selten den Lohn. Der Begriff klingt nüchtern, ist aber in Wahrheit ein Deckmantel für Unsicherheit und Machtängste. Der eigentliche Gedanke lautet: ‘Diese Person bringt mehr mit, als wir intern tragen können.’ Die Kosten, die man angeblich scheut, sind nicht monetär, sondern emotional: Angst vor Infragestellung, Angst vor Kompetenzgefälle und Angst vor Transparenz.

Diese Mechanismen sind in der Schweiz besonders ausgeprägt, weil Lohnstrukturen und Verantwortlichkeitsmodelle traditionell stark hierarchisiert sind. Eine allzu kompetente Person wird nicht als Gewinn, sondern als Störung wahrgenommen. Der vermeintlich ‘zu hohe’ Lohn dient als bequemes Argument, um nicht darüber sprechen zu müssen, dass es in Wahrheit an Vertrauen in die eigene Führungsfähigkeit fehlt.

Ironischerweise zahlen dieselben Unternehmen später das Dreifache für externe Berater, die genau jene Fähigkeiten mitbringen, die man zuvor als ‘zu teuer’ abgelehnt hat. Das ist Selbstsabotage. Die wahren Kosten entstehen dort, wo man Qualität aus Angst verweigert.

Die Bestrafung nichtlinearer Biografien

Obwohl die moderne Arbeitswelt von Brüchen, Wendungen und Neuorientierungen geprägt ist, behandeln viele HR-Abteilungen Lebensläufe noch immer wie technische Zeichnungen, die möglichst fehlerfrei und geradlinig verlaufen sollen. Wer viel gewechselt hat, gilt schnell als instabil, obwohl Mobilität oft Ausdruck von Mut, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft ist.

Nichtlineare Biografien zeigen, dass Menschen sich in verschiedenen Kontexten behaupten können, dass sie Veränderung nicht fürchten, sondern gestalten. Doch in vielen Schweizer Unternehmen gilt noch immer das Ideal der jahrzehntelangen Betriebszugehörigkeit, ein Ideal, das in einer volatilen Welt kaum noch Aussagekraft besitzt, aber weiterhin als Selektionsmassstab dient.

Diese romantisierte Loyalitätsvorstellung führt dazu, dass man jene aussortiert, die Krisen gemeistert, toxische Kulturen verlassen oder sich beruflich neu orientiert haben. Dabei sind es genau diese Menschen, die Transformationserfahrung mitbringen, ein Gut, das unbezahlbar wäre, wenn man es denn erkennen würde. Stattdessen wird Beweglichkeit als Belastung interpretiert.

Eine Firma, die Mobilität bestraft, bestraft Zukunftsfähigkeit. Denn wer Veränderung nicht leben kann, wird sie auch nicht führen können.

Die ethnische Vielfalt wird heuchlerisch in Leitbildern gefeiert, in Rekrutierungen aber gefürchtet

Es gibt wohl kaum einen Bereich, in dem die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit grösser ist als beim Thema Vielfalt. Während Corporate-Design-Abteilungen ganze Diversity-Kampagnen gestalten, während Leitbilder Vielfalt als strategischen Vorteil preisen, wirken im Alltag nach wie vor ethnische und kulturelle Vorurteile, die tief in den Strukturen verankert sind.

Ein fremd klingender Name, eine dunklere Hautfarbe, ein Akzent und schon entsteht eine leichte Skepsis, die selten laut ausgesprochen, aber umso wirkungsvoller praktiziert wird. Nicht, weil Menschen offen diskriminieren wollten, sondern weil Vertrautes als sicherer gilt als Ungewohntes. Dieser Mechanismus mag menschlich sein, doch im wirtschaftlichen Kontext ist er fatal, denn er reduziert Menschen auf äusserliche Merkmale und beraubt Unternehmen einer Ressource, die längst entscheidend ist: interkulturelle Kompetenz.

Vielfalt schafft Innovationskraft, erweitert Märkte, verbessert Problemlösung und erhöht die Widerstandskraft. Das zeigen dutzende Studien. Aber Firmen, die Vielfalt nur performativ leben, verpassen diese Chancen. Der Fachkräftemangel ist an dieser Stelle nichts anderes als die logische Folge verlogener Führung, die man sich wirtschaftlich längst nicht mehr leisten kann.

Der Wohnort wird zur bequemen Ausrede

Dass Distanz in einem Land wie der Schweiz, in dem man in kurzer Zeit fast jeden wichtigen Wirtschaftsraum erreichen kann, noch immer als Ausschlusskriterium verwendet wird, wäre fast komisch, wenn es nicht so schädlich wäre. In Wahrheit geht es beim Argument ‘zu weit weg’ nie um Kilometer, sondern um mentale Bequemlichkeit. Der Wohnort wird zur vermeintlich rationalen Messgrösse, um Menschen mit komplexeren Lebensrealitäten auszusortieren.

Dabei ist Mobilität heute kein Hindernis mehr. Homeoffice, hybrides Arbeiten und flexible Arbeitszeiten haben die Bedeutung geografischer Nähe längst relativiert. Doch statt diesen Fortschritt zu nutzen, greifen viele Unternehmen auf ein Argument zurück, das aus einer anderen Zeit stammt, einer Zeit, in der Arbeitskräfte noch als stationäre Objekte betrachtet wurden, nicht als autonome Menschen.

Dieses geographische Vexierbild verhindert, dass man Talente erkennt, die bereit sind, für eine gute Aufgabe auch weitere Wege in Kauf zu nehmen. Sie verhindert, dass man Lebensmodelle jenseits der Schweizer Norm anerkennt. Und sie verhindert, dass man versteht, dass Nähe weniger eine Frage der Distanz als eine Frage der Beziehung ist.

Mutterschaft ist keine Krankheit

Kaum ein Feld zeigt die tief sitzenden patriarchalen Muster der Arbeitswelt so deutlich wie der Umgang mit Mutterschaft. Der Gedanke, dass eine Frau schwanger werden könnte, wird in vielen Unternehmen als Risiko interpretiert, nicht, weil man Fakten hätte, sondern weil man sich ein hypothetisches Szenario zurechtlegt, das angeblich die Planungssicherheit bedroht.

Diese Denkweise ist nicht nur diskriminierend, sondern ökonomisch irrational. Sie führt dazu, dass man Frauen im besten Karrierealter systematisch ausschliesst und damit jene Kompetenzen verliert, die man später teuer ersetzen muss. Mutterschaft wird zum Störfaktor stilisiert, nicht weil sie tatsächlich stört, sondern weil sie sich nicht vollständig kontrollieren lässt.

Diese Fixierung auf hypothetische Ausfälle offenbart letztlich ein fragiles Verständnis von Führung. Denn reife, widerstandsfähige Firmen halten Unsicherheit aus. Sie bauen Strukturen, die flexibel genug sind, um Veränderungen zu tragen. Unternehmen jedoch, die Mutterschaft als Risiko betrachten, zeigen, dass sie nicht bereit sind für eine Arbeitswelt, die menschliche Biografie nicht als Fehler, sondern als Normalität begreift.

Der Perfektionsfetisch zerstört den Blick auf echte Kompetenz

Selten wird so deutlich, wie oberflächlich die Rekrutierungspraxis ist, wie im Umgang mit Bewerbungsunterlagen. Ein Tippfehler, ein missratener Zeilenabstand, ein Satzbau, der nicht perfekt geschliffen ist und schon entsteht das Urteil, hier handle es sich um jemanden, dem es an Sorgfalt mangelt. Dabei ist die Gleichsetzung von äusserer Perfektion und innerer Kompetenz ein Fehlschluss, der kaum grösser sein könnte.

Wer in der Praxis führt, weiss: Viele der klügsten Köpfe denken schneller, als sie schreiben. Viele formulieren weniger brillant als sie führen. Viele der innovativsten Menschen entsprechen nicht den formalen Normen einer perfekten Bewerbung und gerade deshalb bringen sie frische Perspektiven.

In einem beruflichen Kontext, der die Form über Funktion stellt, werden Menschen nach Normen beurteilt, die mit ihrer tatsächlichen Leistung nichts zu tun haben. Es ist ein weiterer Baustein jenes künstlich erzeugten Fachkräftemangels, der Tag für Tag mit aller Konsequenz reproduziert wird.

Ein guter Teil des Fachkräftemangels entsteht in unseren Köpfen

Am Ende all dieser Betrachtungen drängt sich eine unangenehme, aber notwendige Erkenntnis auf: Nicht der Mangel an Menschen ist unser Problem, sondern der Mangel an Mut, sie wirklich zu sehen:

• Wir filtern schon hirnlos, bevor wir sie überhaupt richtig verstehen und einordnen können
• Wir machen uns schon Bilder von der Person, bevor wir ihr überhaupt begegnet sind
• Wir klammern uns an diffuse Kriterien, die in einer modernen Berufswelt schon längst überholt sind

Diese Mutlosigkeit hemmt. Sie verhindert, dass Unternehmen jene vielfältigen, unvorhersehbaren, widersprüchlichen Bereufstalente gewinnen, die sie in einer Welt des Wandels benötigen. Und sie erzeugt eine Illusion der Knappheit, die uns glauben lässt, die Welt sei leer, obwohl wir es sind, die unsere Sicht verengen.

In Wahrheit entsteht der Fachkräftemangel nicht draussen, er entsteht drinnen:

• Er entsteht dort, wo faire Wahrnehmung aufhört
• Dort, wo alte Muster nicht aufgelöst werden und die Zukunft blockieren
• Dort, wo ehrlicher Mut durch hemmende Kontrolle ersetzt wird

Wer diesen Mut wiederfindet, wird nicht mehr fragen: ‘Wo sind die Fachkräfte?’. Er wird erkennen, dass sie längst da sind und nur darauf warten, gesehen zu werden.

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