Archiv für Juli 2010

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Sommer ist die Zeit, in der es zu heiss ist, um das zu tun, wozu es im Winter zu kalt war (Mark Twain 1835 – 1910)

PersonalRadar macht Sommerpause. Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten schöne Ferien und gute Erholung. Die nächsten Beiträge erscheinen ab August 2010.

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Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden Eigenverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers zeigen, dass viele Arbeitnehmende diese Anforderungen zwar erfüllen, dass aber gerade die eigenverantwortlich orientierten Personen eine niedrige Arbeitszufriedenheit zeigen (ein Beitrag von: Anette Wittekind, Markus Gerber und Ursin Bernhard, HR Today).

Der HR-Barometer ist eine Studie der ETH und der Universität Zürich. In einer repräsentativen Stichprobe wurden 970 Arbeitnehmende in der Deutschschweiz telefonisch befragt. Neben zahlreichen anderen Themen erfasst der HR-Barometer, welche Laufbahn Arbeitnehmende in der Deutschschweiz bevorzugen.

Im Folgenden werden drei verschiedene Laufbahnmuster, die in der sozialwissenschaftlichen Forschung diskutiert werden und für die vorgestellte Studie relevant sind, genauer beschrieben.

• Die traditionelle Laufbahn ist gekennzeichnet durch Vollzeitanstellung in ein oder zwei Organisationen im Verlaufe des gesamten Arbeitslebens, durch Arbeitsplatzsicherheit und Aufstieg in höhere Positionen. Verschiedene Entwicklungen können einen Rückgang der traditionellen Laufbahn erklären. Mit immer flacheren Organisationsstrukturen verringert sich die Anzahl der Personen, die im mittleren oder oberen Management einer Organisation Führungsaufgaben übernehmen können. Die Möglichkeiten einer traditionellen Laufbahngestaltung im Sinne eines vertikalen Aufstieges sind damit stark eingeschränkt. Der in vielen Organisationen gegenwärtige kontinuierliche Wandel, verbunden mit ständigen Reorganisationen, führt dazu, dass Karriereverläufe innerhalb einer Organisation nicht mehr vorhergesagt werden können. Beide Entwicklungen haben zur Folge, dass mehr Arbeitnehmende eine so genannte eigenverantwortliche Laufbahn einschlagen – aus Wunsch oder aus Notwendigkeit.
• Eine eigenverantwortliche Laufbahn ist charakterisiert durch die Einsetzbarkeit in verschiedenen Arbeitsbereichen, die Übernahme von Verantwortung für die eigene Laufbahn und häufige Stellenwechsel. Für die meisten Personen, die sich für eine eigenverantwortliche Laufbahn entscheiden, spielen die Arbeit und die Karriere im Leben – genau wie für Personen mit einer traditionellen Laufbahn – weiterhin eine wichtige Rolle.
• Für Menschen, die eine alternativ engagierte Laufbahn einschlagen, sind Arbeit und Karriere im Leben nebensächlich. Es wird vermutet, dass diese Laufbahn zunehmend verbreitet ist, da in der Gesellschaft ein Trend, dass Arbeit gegenüber anderen Lebensbereichen wie Familie oder Freizeit an Bedeutung verliert, zu verzeichnen ist.

Ausgehend von dieser Klassifikation haben wir im Projekt HR-Barometer empirisch geprüft, welches Laufbahnmuster von Schweizern aktuell bevorzugt wird. Dazu wurde jeder Person eine Reihe von gegensätzlichen Antwortmöglichkeiten vorgelegt (beispielsweise «Einen sicheren Arbeitsplatz haben» versus «In verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein»), und der/die Befragte musste sich für die bevorzugte Alternative entscheiden. Je nach Antwortmuster wurden die Befragten in eine der beschriebenen drei Gruppen eingeteilt.

• 39 Prozent der befragten Schweizer Erwerbstätigen haben eine traditionelle Karriereorientierung, legen also Wert auf Arbeitsplatzsicherheit
• 36 Prozent wurden der eigenverantwortlichen Laufbahnorientierung zugeordnet, d.h., sie finden es wichtig, in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar zu sein. Diese erfreut sich also bereits heute einer fast ebenso grossen Beliebtheit wie die traditionelle Orientierung.
• Ein ebenfalls erheblicher Anteil, insgesamt 25 Prozent der Befragten, wurde als alternativ engagiert karriereorientiert eingestuft. Für diese Personen stehen Arbeit und Karriere nicht im Vordergrund.

Der Beschreibung der verschiedenen Laufbahnmuster entsprechend, zeigen die Ergebnisse, dass eigenverantwortlich Orientierte im Schnitt deutlich kürzer bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber angestellt sind und stärkere Kündigungsabsichten haben als traditionell Orientierte und alternativ engagiert Karriereorientierte. Sie sind ausserdem besser ausgebildet und jünger.

Organisationen wünschen sich zunehmend flexible anpassungsfähige Mitarbeitende, die sich durch ein hohes Mass an Eigenverantwortung auszeichnen. Mitarbeitende also, die sich gut an die sich schnell verändernden Anforderungen in Organisationen anpassen.

Profitieren Personen, die die geforderten Merkmale der Unternehmen wie Eigenverantwortung und Flexibilität aufweisen, tatsächlich? Um diese Frage zu beantworten, haben wir traditionell und eigenverantwortlich Orientierte in Bezug auf verschiedene Angebote der Personalentwicklung, die sie vom Arbeitgeber erhalten, verglichen. Die statistischen Analysen zeigten keine Unterschiede in der Anzahl an Weiterbildungstagen, in Bezug auf Arbeitsgestaltung und Leistungsbeurteilung. Hingegen zeigte sich, dass traditionell Orientierte eine höhere Arbeitszufriedenheit und höheres Commitment (Verbundenheit mit der Organisation) berichten, und ihrem Arbeitgeber eine höhere Attraktivität attestieren. Traditionell Karriereorientierte, und nicht die Eigenverantwortlichen, scheinen also ihre Arbeitssituation besonders positiv zu bewerten.

Wie sieht die Arbeitssituation der alternativ engagierten Karriereorientierten aus? Alternativ Engagierte berichten ein geringeres Commitment als traditionell Orientierte. Weiterhin ist ihr monatliches Einkommen deutlich niedriger als das der eigenverantwortlich und traditionell Orientierten. Dies ist damit zu erklären, dass den alternativ Engagierten die Arbeit weniger wichtig ist und sie deshalb vermutlich auch weniger Zeit ihres Lebens der Arbeit widmen. Sie berichten eine deutlich höhere Zufriedenheit mit ihrer Work-Life-Balance als eigenverantwortlich Orientierte.

Die Ergebnisse sprechen insgesamt dafür, dass Personen, die sich für eine klassische Karriere entscheiden, die beste Arbeitssituation haben: Ihre Arbeitszufriedenheit ist hoch und sie betrachten ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber.

Menschen, für die Arbeit und Karriere nicht zentral im Leben sind, haben ein niedrigeres Einkommen. Die Rechnung scheint aber auch für sie aufzugehen, denn ihre Work-Life-Balance ist am besten. Die Eigenverantwortlichen leisten hohen Arbeitseinsatz, was an ihrem sehr niedrigen Krankenstand erkennbar ist. Trotzdem sind ihre Arbeitseinstellungen im Vergleich zu Personen mit einer anderen Karriereorientierung weniger positiv. Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung bieten Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, also das, was Arbeitgeber zunehmend fordern. Sie sind zudem jung und gut ausgebildet. Und dennoch belohnen Arbeitgeber diese Personengruppe offensichtlich nicht ausreichend. Um junge, flexible und gut ausgebildete Mitarbeitende anzuziehen, sollten Unternehmen diese auch gezielt fördern.

Häufige interne oder externe Unternehmenswechsel gehören zum Erwerbsleben eigenverantwortlich orientierter Personen. Wenn Unternehmen Eigenverantwortung fordern, liegt es in ihrer Verantwortung, ihre Mitarbeitenden bestmöglich darauf vorzubereiten. Forschungsergebnisse zu Arbeitsmarktfähigkeit zeigen, dass die Chance, in einem anderen Unternehmen eine neue Stelle zu finden, grösser ist, wenn:

• die beruflichen Qualifikationen auf dem neuesten Stand sind,
• eine Person über ein grosses berufliches Netzwerk verfügt
• und verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten, also beispielsweise interessante Stellen bei potenziellen Arbeitgebern oder innerhalb des eigenen Unternehmens, kennt.

Wie können Unternehmen ihre eigenverantwortlichen Mitarbeitenden gezielt fördern? Die Qualifikation kann durch abwechslungsreiche und anspruchsvolle Tätigkeiten, durch die Anwendung neuester Methoden und Technologien, durch Arbeit in wechselnden Teams und Projekten, oder durch Weiterbildung off-the-job erhöht werden. Die beiden zuletzt genannten Massnahmen können zudem hilfreich sein, um berufliche Kontakte zu knüpfen. Eine Methode zur Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten stellt die Laufbahnplanung dar. Egal, ob Personen innerhalb der Firma bleiben oder sich anderweitig orientieren möchten, sollten Vorgesetzte zusammen mit ihren Mitarbeitenden in regelmässigen Abständen einen Entwicklungsplan erarbeiten. In diesem werden beispielsweise Entwicklungsziele, dazu nötige Kompetenzen und Massnahmen, diese zu erreichen, definiert. Die weite Verbreitung aller drei Karriereorientierungen bedeutet für Unternehmen generell, dass sie ihren Mitarbeitenden verschiedene Optionen der Karriereentwicklung ermöglichen sollten.

Unternehmen profitieren von der Förderung ihrer Mitarbeitenden in mehrfacher Hinsicht. Gut und breit qualifizierte Mitarbeitende sind flexibler in verschiedenen Projekten beziehungsweise Arbeitsbereichen einsetzbar.

Somit kann die interne Arbeitsorganisation leichter an veränderte Bedingungen angepasst werden. Auch führt eine gute Personalentwicklung – wie weitere Ergebnisse des HR-Barometers zeigen – zu höherem Commitment und zu mehr Arbeitszufriedenheit. Und nicht zuletzt finden die Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber umso attraktiver, je höher sie die Angebote ihres Arbeitgebers einschätzen, wie beispielsweise in Bezug auf Lernchancen in der Arbeit.

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Die internationale Unternehmensberatung Right Management hat mehr als 1500 Personalprofis und höhere Führungs­kräfte in 28 Ländern gefragt, wie sie sich von ihren Mitarbeitenden trennen. Die aktuellen Daten sollen Orientierung für das Personalwesen bieten (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

«Die unterschiedlichen Kündigungspraktiken einzelner Länder zu verstehen, ist ein kritischer Faktor für eine effektive globale Personalstrategie», so Felix Merkli, Practice Leader Career Transition Services bei Right Management. Firmen, die international agieren, sehen sich mit sehr verschiedenen Gesetzen, Bräuchen und Vorschriften konfrontiert, wenn sie sich von Mitarbeitenden trennen wollen. Diese Faktoren können die Kosten, das Ausmass und die Effizienz solcher Massnahmen erheblich beeinträchtigen. Es lohnt sich deshalb für Unternehmen, die eigenen Kündigungspraktiken und -richtlinien zu überprüfen und sie den Geschäftsstrategien und dem Image anzupassen.

Kündigungsrichtlinien und Abfindungen

In allen Regionen werden die Kündigungsrichtlinien vor allem durch eine Mischung aus Gesetzen und der Firmenpolitik bestimmt – 62 Prozent der Unternehmen bejahten dies. Allerdings wird die Trennungspolitik in Europa und Asien stärker von der Gesetzgebung beeinflusst als auf dem amerikanischen Kontinent: Während in Europa und Asien 22 bzw. 18 Prozent der Unternehmen angaben, ihr Vorgehen werde nur vom Gesetz bestimmt, sagten das in Amerika nur 7 Prozent der Unternehmen. Hervor stachen hier Belgien und Japan, wo in 44 bzw. 26 Prozent der Fälle die Gesetzgebung ausschlaggebend für die Trennungspolitik ist. Ein Unterschied lässt sich zwischen Schwellen- und Industrieländern ausmachen: In ersteren werden die Entlassungspraktiken häufiger von der Gesetzgebung bestimmt als von Unternehmensvorschriften.

Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (58 Prozent) hat formelle, schriftliche Richtlinien über Entschädigungen bei Entlassungen. Im asiatisch-pazifischen Raum sind es 76 Prozent, in Japan gar 90 Prozent aller Unternehmen.

In Bezug auf Abfindungsansprüche bestehen Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen. Während mehr als die Hälfte der Firmen in Amerika keine Mindestvoraussetzungen für die Zahlung von Abfindungen haben, fordern Unternehmen in Europa und Asien ein mindestens einjähriges Arbeitsverhältnis (40 bzw. 34 Prozent). Frankreich, Deutschland und Japan haben am häufigsten solche Mindestanforderungen.

Die Gründe, die zur Zahlung von Abfindungen führen, sind zumeist der Abbau von Arbeitskräften und Restrukturierungen – in amerikanischen Unternehmen werden diese häufiger genannt als in anderen Teilen der Welt. Demgegenüber werden in Europa und Asien häufiger Übergangsentschädigungen gewährt, wenn ein Mitarbeitender aufgrund mangelnder Leistung entlassen wird. Es mag überraschend klingen, dass 59 Prozent der europäischen und asiatischen Unternehmen diesen Mitarbeitenden Abfindungen zahlen, meist ist dies jedoch Teil der festgeschriebenen Trennungspraktiken oder im Arbeitsvertrag ausgehandelt worden.

Ein interessantes Ergebnis ist auch, dass es in Japan offiziell kaum Kündigungen seitens des Unternehmens gibt. Sie sind rechtlich nicht möglich. Stattdessen «bitten» japanische Manager um ihre Entlassung, sodass die Trennung als eine beidseitig beschlossene Massnahme aussieht.

Unterstützungsleistungen im Trennungsprozess

Unabhängig von der Position des Mitarbeitenden sind Outplacement-Leistungen die häufigsten Hilfestellungen für unfreiwillig ausscheidende Mitarbeiter. Die Mehrheit der Unternehmen (73 Prozent) weltweit bieten diese Services an, obwohl sie nicht gesetzlich vorgeschrieben sind. Dabei lag der amerikanische Kontinent mit 83 Prozent vor Europa (67 Prozent) und Asien/Pazifik (61 Prozent). Als Gründe gaben die meisten Befragten (71 Prozent) an, es sei «das Richtige», gefolgt von der Antwort: «Es sendet positive Signale an die verbleibenden Mitarbeitenden» (69 Prozent). Jeder zweite Arbeitgeber glaubt zudem, dass Outplacement «geschäftlich sinnvoll» ist.

Outplacement Services, also Hilfe für entlassene Mitarbeiter bei der Neuorientierung, sind regelmässiger Bestandteil von Trennungsleistungen. Mitarbeitende, die unfreiwillig ausscheiden, erhalten diese Hilfe jedoch häufiger als jene, die freiwillig gehen. In der Mehrheit der Unternehmen (75 Prozent) ist es nicht möglich, sich die Kosten des Outplacements bar auszahlen zu lassen.

Bindungsbonus kein gängiges Instrument

Um wichtige Mitarbeiter bei Reorganisationen nicht zu verlieren bzw. um deren Engagement zu erhalten, gibt es so genannte Bindungs- oder Retention-Boni. Mehr als die Hälfte der befragten Organisationen bietet diese jedoch nie an – das haben auch frühere Untersuchungen ergeben. «Ich glaube dennoch, das dieses Thema zunehmend an Wichtigkeit gewinnt», so Merkli. So gibt es bereits einige Branchen, in denen solche Boni regelmässiger gezahlt werden: Dazu zählen Transport- und Lagerwesen (74 Prozent), Bauwesen (63 Prozent) und Versorgungswesen (63 Prozent). Meist wird zu diesem Instrument gegriffen, wenn eine längere Kündigungsfrist notwendig ist, zum Beispiel wenn eine Fabrik oder eine Niederlassung geschlossen wird oder bei Fusionen und Übernahmen, wenn der Betrieb aufrechterhalten werden muss. Die Höhe dieser Boni ist eng mit der Position des Mitarbeitenden verknüpft.

Nach Ansicht von Right Management hat sich die Bedeutung des Trennungsmanagements gewandelt. Heute würden Unternehmen oft versuchen, die gute Beziehung zu entlassenen Beschäftigen aufrechtzuerhalten – um sie eventuell zu einem späteren Zeitpunkt für bestimmte Projekte wieder einstellen zu können. Gerade auch weil sich neue Talente immer schwerer finden lassen, sei die Beziehungspflege so wichtig.

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Deutsche Fachkräfte sind auf dem ausgebrannten Schweizer Arbeitsmarkt hochwillkommen. Innerhalb von zwölf Monaten fanden 10000 Deutsche in der Schweiz eine Anstellung. Anlass zur Besorgnis für die Eidgenossen, weil die Deutschen eine akademischere Ausbildung mitbringen? (Ein Beitrag von: HR Today).

Im Gesundheitssektor werden seit einigen Jahren viele Deutsche beschäftigt. Von gezielter Verdrängung der Schweizer im Arbeitsmarkt kann in diesem Sektor jedoch keine Rede sein, denn «bei gleicher Qualifikation stellen Chefs» wie beispielsweise der Direktor der Zürcher Klinik Hirslanden, Ole Wiesinger «grundsätzlich Schweizer an». Allerdings gelinge es oft nicht, Schweizer mit den nötigen Qualifikationen zu finden, fügt er nach. Für den Grenzbereich zwischen Administration und Pflege beispielsweise benötige die Klinik Hirslanden gegenwärtig Know-how, das in der nötigen Menge auf dem Schweizer Arbeitsmarkt schlicht nicht vorhanden sei. Der Grund laut Wiesinger: «Die Lücke des spezifischen Know-hows ist hierzulande bisher noch nicht in Augenschein gerückt worden.» Krankenhäuser in Deutschland hingegen hätten sich schon länger mit Nischenwissen der Schnittstellen im Gesundheitswesen befasst – deshalb sei das Know-how dort eher verfügbar. «Wir bemühen uns wirklich, Schweizer zu finden», versichert der Direktor, «vielfach bewirbt sich auf eine Stellenausschreibung aber überhaupt keiner.»

Rekrutierungsexperten und Berater werten den Zustrom aus dem Norden primär als ein quantitatives und erst in zweiter Linie als ein qualitatives Problem. Clemens Hoegl etwa, Geschäftsstellenleiter von Egon Zehnder Schweiz, weist auf die Grössenverhältnisse hin: «Die Schweiz ist ungefähr so gross wie die Hälfte Bayerns. Wer hier spezialisierte Führungskräfte sucht, steht sehr schnell an der Grenze.» Jürg Kohlberg, Inhaber des gleichnamigen Zürcher HR-Beratungsunternehmens, bestätigt diesen Befund: «In einzelnen Bereichen finden sich gar keine Schweizer.» 20 Prozent der Führungskräfte, die er im letzten Jahr vermittelte, waren denn auch Deutsche. Dass momentan beileibe nicht nur Ingenieure, Ärzte oder Experten für Bank- oder Versicherungswesen händeringend gesucht würden, weiss auch José San José, Marketing- und Medienverantwortlicher bei Adecco: Dort müssten selbst spezialisierte Kranführer oder Metzgermeister mit Zusatzausbildung schon mal ausserhalb der Landesgrenze gesucht werden.

Liegt es an den Schweizer Ausbildungsinstitutionen? Vermitteln sie nicht diejenigen Fähigkeiten, die die Wirtschaft braucht? «Das Schweizer Bildungsniveau ist eher höher als in anderen Ländern», befindet Hoegl. Der Berner Berufsbildungsexperte Heinrich Summermatter dagegen bezweifelt, dass qualitative Aussagen im Sinne von «Schweizer sind besser» oder «Deutsche sind besser» überhaupt gemacht werden könnten. Grundsätzlich seien die Berufsbildungssysteme der beiden Länder vergleichbar.

Im Gegensatz zu Frankreich oder England verfügen sie über effiziente duale Berufsbildungssysteme, die Praxis und Theorie optimal verbinden.

Falls überhaupt ein Unterschied feststellbar sei, dann höchstens in der Tatsache, dass die Fachhochschulen und Berufsbildungsinstitute in Deutschland stärker formalistisch ausgerichtet seien als in der Schweiz: «Maximale Mitsprache auf allen Ebenen macht das deutsche System insgesamt etwas starr», beobachtet Summermatter. Daraus zu schliessen, dass die Auswirkungen auf die beruflichen Qualitäten der Absolventen gravierend seien, hält er jedoch für falsch. Eine Studie der Bildungsdirektion Zürich, die im Juni 2004 unter Absolventen von Fachhochschulen durchgeführt wurde, bestätigt diese Ansicht. Sie hat unter anderem gezeigt, dass beispielsweise über 60 Prozent der Absolventen der HWZ, Hochschule für Wirtschaft Zürich, die ihnen übertragenen Arbeiten und die gefragten fachlichen Qualitäten als der Ausbildung angemessen erachten. Anders gesagt: dass sie das Gelernte im Arbeitsmarkt zur allseitigen Zufriedenheit einsetzen können.

Akademisierter Arbeitsmarkt

Die Tatsache, dass in der Schweiz die Zahl derer, die über eine Hochschulzulassung verfügen, deutlich niedriger ist als im umliegenden Europa – nämlich bloss rund 25 im Vergleich zu über 50 Prozent –, scheint zumindest den Schweizer Bundesrat nicht zu beunruhigen. In seiner Antwort auf eine Interpellation des Nationalrates André Reymond, der eine «Ausländerschwemme» auf Hochschulstufe befürchtete, heisst es: «Anders als in vielen anderen Ländern trägt bei uns offensichtlich der hohe Stellenwert der beruflichen Ausbildung dazu bei, dass der Zulauf zur gymnasialen Ausbildung wesentlich geringer ist.»

Angesichts der demografischen Verhältnisse und des zunehmenden Mangels an Fachkräften scheinen nicht alle Beobachter des Schweizer Arbeitsmarktes die bundesrätliche Zuversicht zu teilen. So meint etwa auch Hoegl: «In einem Arbeitsmarkt, der insgesamt akademischer geworden ist, spielt dieser Umstand natürlich eine grössere Rolle.» Kohlberg hingegen zweifelt grundsätzlich daran, ob für so viele Stellen heute eine Hochschulbildung nötig ist, wie ein Blick in die Anforderungen in Stelleninseraten glaubhaft macht. Für viele mittlere Positionen werden von Kundenseite auch Praktiker gesucht, beobachtet Hoegl, die über eine normale Berufsausbildung und vielleicht noch über eine Fachhochschul- oder eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung verfügen. «In diesem Bereich sind die Schweizer absolut konkurrenzfähig.»

Konkurrenzfähig – aber nicht in genügender Anzahl vorhanden. Im grenznahen Ausland ist die Schweizer Nachfrage auch an Bildungsinstitutionen wie zum Beispiel der Berufsakademie Lörrach, die berufsbegleitende Lehrgänge in Betriebswirtschaft und Ingenieurwesen anbietet, gut zu spüren. Gerhard Jäger, Professor für Betriebswirtschaft, schätzt, dass 5 bis 10Prozent der Absolventen in den Dienst von Schweizer Unternehmen treten. «Zum Verdruss der deutschen Unternehmen, die in Bezug auf das Gehalt nicht immer mithalten können.»

Auffallend an der gegenwärtigen Einwanderungswelle aus dem Norden ist, dass aus den westeuropäischen Ländern tatsächlich hauptsächlich besser qualifizierte Arbeitnehmer in die Schweiz kommen.

Wer aus Deutschland einwandert, ist tendenziell eher Personal- als Baggerführer. Laut Bundesamt für Statistik arbeiten von den insgesamt 103000 deutschen Erwerbstätigen 11000 in Führungspositionen, 42000 in akademischen Berufen, 23000 als Techniker und bloss 2000 als Hilfsarbeiter.

Besteht Gefahr, dass deutsche Chefs hauptsächlich das fördern, was sie selber kennen und schätzen? Ole Wiesinger bestätigt, dass sein eigener deutscher Hintergrund eine Wirkung auf die Personalentscheide der Klinik habe – allerdings aus den bereits erwähnten sachlichen Gründen: «In Deutschland wurden einzelne spitalrelevante Themen früher und anders umgesetzt, und für unser Unternehmen geht es jetzt natürlich darum, Impulse zu setzen, um auf die zukünftigen Entwicklungen vorbereitet zu sein.» Den Verdacht, Landesgenossen aus Nationalgefühl zu bevorzugen, weist er von sich: «Nein – ich fühle mich nicht wohler, wenn ich von Deutschen umgeben bin, im Gegenteil.» Da er sehr gerne in der Schweiz lebe, leide er sowohl unter der polemischen Debatte als auch unter dem Begriff der «Teutonisierung» der Schweiz.

Ein allgemeiner Lohndruck aufgrund des Zustroms der Deutschen sei nicht festzustellen, bestätigen der Arbeitgeberverband und Serge Gaillard, der frühere Gewerkschafter und heutige Leiter der Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für Wirtschaft SECO. Auch San José von Adecco konstatiert, dass Lohndumping tendenziell eher im Zusammenhang mit unqualifizierten Arbeitskräften problematisch sei. Für Klienten von Egon Zehnder und anderen Topkader-Vermittlern ist es ohnehin kein Thema: «Es wäre geradezu dumm von einem Verwaltungsrat, einen Oberarzt- oder CEO-Posten aufgrund von 2 bis 5 Prozent Lohneinsparungen zu vergeben», meint Clemens Hoegl und weist darauf hin, dass etwa im Bankenbereich Lohnunterschiede von bis zu 100 Prozent recht häufig anzutreffen seien, dann aber nicht nationale Ursachen hätten, sondern auf unterschiedliche Lebensläufe, Erfahrungen und Kompetenzen zurückzuführen seien.

Braindrain zugunsten der Schweiz

Ob mit, dank oder trotz der Deutschen: Es wird sich kaum abschliessend eruieren lassen, weshalb die Schweizer Wirtschaft boomt. Im letzten Jahr belief sich das Realwachstum laut SECO auf 2,7 Prozent und ist somit das stärkste Wachstum seit 2000. Dank dieser Konjunkturlage haben laut der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung des Bundesamtes für Statistik im zweiten Quartal 2006 nicht nur 20000 ausländische Beschäftigte eine Anstellung gefunden, sondern auch die Zahl der Erwerbstätigen mit Schweizer Pass ist um 57000 gestiegen. Das Thema dreht sich also im Kern um Wachstum, nicht um Verdrängung.

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Weshalb sind Rekrutierung und Retention Management die grössten Herausforderungen für das HRM in China, einem Land mit Millionen von Graduates und Arbeitssuchenden? Eine Schweizer HR-Spezialistin der ABB China in Peking gibt einen Einblick in ihre Arbeitswelt (ein

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich nicht auf die so genannten «State-Owned Enterprises» (volkseigene Betriebe), sondern auf internationale Firmen in China. Die Ansätze des Retention Management unterscheiden sich nicht von denen in der Schweiz – der grosse Unterschied besteht im Kontext, im ökonomischen und im kulturellen Umfeld. Die folgenden Beobachtungen und Überlegungen sollen dazu beitragen, ein Verständnis für die komplexen und teilweise offenen Fragen, mit denen das HRM in China konfrontiert ist, aufzubauen. Persönlich möchte ich einleitend darauf hinweisen, dass ich mich nach wie vor in einem Lernprozess befinde – einem Lernprozess, der für uns «Westler/innen» eine stetige Herausforderung ist. Zudem vollziehen sich im aktuellen Umfeld in China so viele soziale Veränderungen, dass deren mittelfristiger Einfluss schwer einzuschätzen ist.

Das Beratungsunternehmen McKinsey zeigte bereits 2005, dass zwischen Angebot und Nachfrage von international erfahrenen chinesischen Managern ein riesiges Defizit besteht. Sind heute etwa 5000 auf dem chinesischen Arbeitsmarkt, werden in naher Zukunft 75000 gefragt sein! Aber beim Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte geht es nicht nur um Management-Fähigkeiten, sondern auch um Mitarbeitende mit weniger Berufserfahrung. Die begrenzte Anzahl von Arbeitskräften mit den dringend benötigten Qualifikationen führt einerseits – neben der ökonomisch bedingten Wachstumsrate – zu stetig steigenden Löhnen. So ist es immer noch kostengünstiger und vor allem produktiver, jemanden abzuwerben und einen sehr viel höheren Lohn zu bezahlen, als jemanden auszubilden. Andererseits ist die wachsende Bereitschaft, den Job zu wechseln, durchaus vergleichbar mit den Trends der Fünfziger- und Sechzigerjahre in Europa. «Diese Situation spitzt sich noch mehr zu, seit sich die lokalen Unternehmen zunehmend für das mittlere Kader von multinationalen Unternehmen interessieren und umgekehrt für diese auch attraktiv werden», heisst es in einer Ausgabe der chinesischen Tageszeitung «China Daily» vom Februar.

Neben den uns bekannten und in China ebenso eingesetzten finanziellen und motivationsfördernden Ansätzen sind in China vor allem die Geschwindigkeit des Aufschwungs und die hohen Erwartungen kritische Faktoren des Erfolgs von Retention Management.

Das ungeheure Tempo des ökonomischen Wachstums hat sehr direkte Auswirkungen auf die Erwartungen der Mitarbeitenden: Alle wollen daran teilhaben, möglichst schnell und möglichst viel. Nicht nur für jetzt und für sich, sondern vor allem auch für die Erziehung des eigenes Kindes und die Altersvorsorge. Denn China lebt heute mit einer nur sehr rudimentären Altersvorsorge. Dies setzt alle Retention-Massnahmen unter grossen Druck, da die Erwartungen der Mitarbeitenden eher kurzfristig ausgerichtet sind.

Die Loyalität

Es ist allgemein bekannt, dass es sehr schwierig ist, seine Mitarbeitenden zu halten, sei es, weil die Loyalität nicht so gross ist oder weil die Lohnspirale unglaublich vorangetrieben wird. Diese Aussage ist richtig und falsch zugleich: Natürlich sind die Fluktuationsraten hoch, aber die Unterschiede in den diversen Branchen und Funktionen sind aufschlussreich:

• China hatte 2004 im Pazifischen Raum die höchste Fluktuationsrate mit 13,9%, gleich viel wie Thailand. Taiwan weist 13% auf, und in Hongkong sind es 10,9% (Watson Wyatt, 2004)
• Interessanter sind die Vergleichsdaten verschiedener Industrien in China: Hotelindustrie 28,9% (!), Retail 23,2%, Pharma-Non-Manufacturing 23%, Engineering 14,9% und beispielsweise die Automobilindustrie 11,5% oder Pharma-Manufacturing 8% (Whirlpool Asia, 2005).

Das Thema der Loyalität als Kulturthema reflektiert kann zur Aussage führen, dass im heutigen China Loyalität nur in Verbindung mit einem hohen «Gehaltsscheck» einen Stellenwert bekommt. Man kann sich aber auch fragen, ob sich dies – rein hypothetisch – in der Schweiz wirklich so anders verhielte, wenn die Nachfrage nach Arbeitskräften ebenso hoch wäre. Die Ursache für mangelnde Loyalität liegt vielmehr bei der Führungsstärke und dem Vertrauen zum Vorgesetzten.

Denn in der chinesischen Kultur ist man zu Personen loyal und nicht zu einem System.

Es ist also sehr wichtig, dass sich Vorgesetzte um ihre Mitarbeitenden kümmern. Grundsätzlich gilt wie bei uns, dass Menschen nicht Firmen verlassen, sondern ihre Vorgesetzten. So ist die Schulung von Führungskräften eine wichtige Massnahme zur Haltung von Angestellten.

Die hohen Fluktuationsraten werden nicht nur von der Angebots- und Lohnfrage getrieben, sondern auch von den Auswirkungen der hohen Geschwindigkeit in der Personalentwicklung und den damit verbundenen Karriereerwartungen. Junge «fresh graduates» gibt es in China millionenfach, wie auch Millionen von ihnen keine Stelle finden – eine Tatsache, die in Europa oft nicht bekannt ist. Die Elite der Absolventen hingegen wird stark umworben – mit der Hoffnung, dass sie schneller lernen und sich besser an eine internationale Umgebung anpassen als ihre Kollegen. Unternehmen, die ihnen und Mitarbeitenden generell kein Training oder keine Weiterentwicklungsmöglichkeit bieten, haben es sehr schwierig, Leute zu finden und zu halten. Lernen, um weiter zu kommen, ist die Devise und ein hoher Motivationsfaktor. Die Bereitschaft, Zeit und eigenes Geld in Weiterbildung zu investieren, ist auch enorm hoch – an Wochenenden Ausbildungen zu machen, ist normal.

Leider kann der Anreiz auch in Forderungen enden wie: «Ich habe etwas gelernt und will nun mehr Lohn, eine Beförderung oder zumindest wieder etwas Neues lernen.» Gerade weil Erfahrung so stark gefragt ist, sind die Erwartungen vor allem der jüngeren Chinesen hoch, dass diese Entwicklungs- und Beförderungsschritte im Zweijahrestakt geschehen. Öl ins Feuer giessen da natürlich auch Erfolgsgeschichten junger chinesischer Multimillionäre, die es innerhalb kürzester Zeit ohne oder mit wenig Erfahrung zu Geld und Ruhm gebracht haben. Vom Tellerwäscher zum Millionär: nicht nur in den USA der Traum vieler, sondern auch im Reich der Mitte.

Wir mögen aus einem westlichen Blickwinkel ahnen, dass dies nicht so einfach ist, speziell nicht in Bereichen, wo erst Produktwissen oder Technologiekenntnisse angeeignet werden müssen. Aber der bisherige Druck, Mitarbeitende mit minimalen Erfahrungen in verantwortungsvolle Positionen zu berufen, einfach weil sich sonst niemand auf dem Markt anbietet, verspricht anderes. Im Dienstleistungssektor ist dies am ausgeprägtesten, was die Fluktuationszahlen entsprechend in die Höhe treibt.

Die Kunst und Herausforderung für HR ist es, eine Balance zu schaffen zwischen dem Angebot an Trainings- und Weiterbildungsmöglichkeiten und den damit verbundenen Erwartungen.

Es ist aber auch eine Herausforderung, das Linienmanagement mit dem Ziel von Training im Kontext der Personalentwicklung vertraut zu machen. Training wird leider noch zu oft als kurzfristiger Fringe Benefit für den Mitarbeitenden verstanden und nicht als Retention-Massnahme eingebunden in die Entwicklungslaufbahn.

Damit sind wir bei einem weiteren Knackpunkt: Das Identifizieren von Talenten fällt in China schwer – obwohl es in den ganzen Schul- und Universitätslaufbahnen ein ungemeiner Selektionsdruck besteht. Nur die Besten schaffen die Abschlüsse der angesehensten Universitäten, was in China nach wie vor ein Qualifikationsplus und eine Garantie ist, «es weit zu bringen». Diese Einstellung ist in etwa zu vergleichen mit dem Konzept der französischen Eliteschulen. So ist einiges an Kommunikationsarbeit zu leisten, um etwa das Erkennen von Talenten aus dem Umfeld von GuanXi3 und einem kollektiven «Für alle etwas»-Verständnis herauszuheben und in einen strukturierten Prozess zu überführen. Die damit angestrebte Form von Entwicklungstransparenz und Karrierewege aufzeigen ist kulturell sensitiv.

Das Entwicklungsgespräch als Ausweg? Der Erfolg von Retention-Aktivitäten hängt neben finanziellen Anreizsystemen von der Kommunikation ab. Der Führungsstil in China ist nach wie vor sehr resultatorientiert und direktiv. So fällt es besonders auch chinesischen Managern schwer, offene Entwicklungs- und Karrieregespräche zu führen. Wiederum ist es in China aufgrund der Kultur noch etwas schwieriger als in Europa, klar zu sagen, was man möchte. Bis vor Kurzem wurde im politischen und wirtschaftlichen System in China niemand gefragt, was man erreichen möchte – es wurde zugeteilt. Vergessen wir nicht, dass die Öffnung Chinas erst vor 15 bis 20 Jahren begann. Man kann aber davon ausgehen, dass sich die traditionellen Verhaltensmuster mit der ersten Ein-Kind-Generation, die jetzt in die Unternehmen drängen, ändern werden. Mitarbeitende werden vermehrt offen aussprechen, was sie wollen, und kürzer und direkter kommunizieren. Meine persönlichen Erfahrungen mit Trainees bestätigen dies zu einem gewissen Mass, aber Trainees sind auch sehr darauf angewiesen, Unterstützung und Bestätigung vom HRM zu erhalten.

Im Retention Management in China besteht die Herausforderung für HR darin, die Erwartungen zwischen Training, Lohnsteigerungen und Karriereschritten zu managen – in einem von Geschwindigkeit geprägten Umfeld mit einer kulturell bedingten Kommunikationsproblematik in der Führung, die HR zum Auffangbecken all dessen macht, was nicht ausgesprochen, aber erwartet wird.

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Die kulturelle Prägung jedes einzelnen Mitarbeiters steht im ständigen Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und seiner Persönlichkeitsstruktur: Alle zusammen bestimmen das Verhalten eines Menschen. Diese Mehrschichtigkeit und die Interaktion der Faktoren zu erkennen, ist zentral, um ethische Kodizes festzulegen und interkulturelle Konflikte zu lösen (ein Beitrag von: Stuart D.G. Robinson; HR Today).

Der Begriff Deep Culture steht für die verborgene Kulturebene und wird für diejenigen Bestimmungsfaktoren verwendet, welche den Verhaltensgewohnheiten, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundregeln der Mitglieder einer Gruppe zugrunde liegen. Diese Bestimmungsfaktoren verschaffen der Gruppe ihren sozialen Zusammenhalt und ihre Identität. Die angewandte Deep Culture bezieht sich auf die Verwendung von Instrumenten, welche diese Bestimmungsfaktoren beschreiben. Die Instrumente werden dazu verwendet, Unternehmens- und Abteilungskulturen sowie firmeninterne ethische Kodizes zu bilden. Sie kommen sowohl bei Kulturwandel als auch beim intrinsischen Kulturalignment zur Anwendung, das heisst, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die Elemente einer Unternehmenskultur oder eines ethischen Kodexes untereinander kompatibel sind. Auch beim extrinsischen Kulturalignment, also bei der Frage, ob die Elemente mit der Kultur der lokalen Märkte oder Tochtergesellschaften kompatibel sind, werden diese Instrumente gebraucht; ebenso bei kulturellen Assessments, bei der Analyse und der Auflösung von interkulturellen Konflikten.

Deep Culture liegt unter anderem auch Vertrauen zugrunde. Nationale und multinationale Organisationen verwenden diesen Begriff und andere wie Respekt, Toleranz, Commitment, Transparenz in ihren Leitbildern aber häufig ohne die vertieften Reflexionsmöglichkeiten, welche die angewandte Deep Culture vermitteln kann, mit einzubeziehen.

Deep-Culture-Dimensionen

Zunächst ist es wichtig, nachzuvollziehen, wie die Deep Culture mit dem Unternehmensalltag zusammenhängt. Zu den wichtigsten Bestimmungsfaktoren hinter den Verhaltensmustern, Motiven, Wertvorstellungen und ethischen Grundhaltungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern in einer Organisation gehören die folgenden Parameter oder so genannten Deep-Culture-Dimensionen:

1. Wie viel Ermächtigung, Raum für Initiative, Matrixcharakter oder hierarchische Autorität liegt im Unternehmen vor?
2. Wie und mit wie viel Transparenz werden Informationen wann an wen und mit welchen Motiven weitergegeben?
3. Wie ist der Stellenwert von Flexibilität, Risikobereitschaft, Arbeitssicherheit, Informationssicherheit, Vorsichtsmassnahmen bzw.  Zukunftsszenarienentwicklung?
4. Wie viel Wert wird auf Eigenverantwortung, individuelle Meinungsbildung, Kompromissfähigkeit, Gruppenloyalität bzw. Konsensentscheidungen gelegt?
5. Wie wichtig sind Proaktivität, materielle Errungenschaften, finanzieller Erfolg, Work-Life Balance bzw. Umweltbewusstsein?
6. Wie streng oder flexibel werden Unternehmensprinzipien und operationelle Abläufe gehandhabt?
7. Welcher Grad an empirischer Anwendung, Strukturierung, Spezialistentum oder ganzheitlicher Betrachtung gilt im Unternehmen?

In der angewandten Deep Culture werden solche Deep-Culture–Dimensionen als Messinstrumente für die Analyse, Gestaltung und das Alignment von Unternehmenskulturen verwendet.

Die Automobil- und die Finanzindustrie beispielsweise sind gegenwärtig mit einem einschneidenden Wertewandel konfrontiert, insbesondere in den entwickelten Märkten. Die angewandte Deep Culture ist hierbei ein unentbehrliches Instrument, um einen Turn- around auf einer fundamentalen Ebene herbeizuführen.

Vertrauen ist relativ

Beim Bereich Vertrauen sind mehrere der genannten Dimensionen im Spiel. Vertrauen besteht in vielen Kulturen darin, Informationen stets in aller Ausführlichkeit an den nächsten hierarchischen Vorgesetzten oder an den Unternehmensinhaber zu melden.

In anderen Kulturen könnte dasselbe Verhalten einen irreparablen Bruch eines Vertrauensverhältnisses zwischen zwei Angestellten herbeiführen.

Der völlig transparente Umgang mit Informationen aller Art könnte in anderen Unternehmungen die Grundlage für das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden schaffen. In anderen Organisationen erhält nur derjenige das Vertrauen der Vorgesetzten, der es versteht, Informationen selektiv unter genau definierten Umständen zu vermitteln. In einigen geniesst derjenige Vertrauen, der seine Erfolge, seine Flexibilität und seine Initiative offen zum Ausdruck bringt; in wieder anderen weckt solches Verhalten grosses Misstrauen und die Motive werden ernsthaft in Frage gestellt.

Dies bedeutet, dass in multikulturellen Organisationen, Partnerschaften und Allianzen Vertrauen je nach Kultur so unterschiedlich definiert wird, dass es wenig Sinn macht, diesen Begriff universell zu verwenden.

Und es macht noch weniger Sinn, Beziehungen auf der Basis der jeweiligen eigenen Definition aufzubauen. Anwälte, Schiedsrichter und Vermittler werden täglich mit Parteien konfrontiert, die – nicht ganz überraschend – das Vertrauen ineinander verloren haben.

Genau wie im Falle von Vertrauen beruhen Konzepte wie Respekt, Toleranz und Ethik auf unterschiedlichen, von den zugrunde liegenden Deep Cultures abhängigen Definitionen. Interessanterweise müssen die Deep Cultures aus analytischer Sicht nicht zwangsläufig allzu weit auseinander liegen, wenn Misstrauen oder Konflikte bestehen. Je ähnlicher zwei Kulturen sind, desto mehr geht man davon aus, dass die Erwartungen gegenseitig erfüllt werden; die Frustration und Konflikte sind dann umso heftiger, wenn dies nicht der Fall ist.

Nichtkulturell bedingte Merkmale

Im Alltag wird das Phänomen der Deep Culture noch angereichert durch Wechselwirkungen mit den nichtkulturellen Phänomenen.

Das Verhalten eines Menschen wird nicht nur durch seine Kultur, sondern auch durch seine Denkpräferenzen und seine Persönlichkeitsstruktur bedingt – nämlich durch die Verhaltensmuster, welche innerhalb derselben Kultur von Person zu Person verschieden sind und welche einen direkten Einfluss auf die Dynamik ihrer zwischenmenschlichen Interaktionen haben.

Demzufolge muss bei einer Konfliktanalyse oder bei Assessments festgestellt werden, welche Verhaltensmerkmale kulturell bedingt sind und welche nicht. Dies ist sowohl bei Konflikten von grundlegender Bedeutung, um die richtigen Ursachen und die richtigen Lösungen zu finden, als auch bei Assessments, um eine Person im richtigen organisatorischen Umfeld zu platzieren. Wie bei den Deep-Culture-Dimensionen gibt es diverse Instrumente, um zwischen den primären Denkpräferenzen und der Persönlichkeitsstruktur zu unterscheiden. Wesentlich ist, die Dynamik, die aus der Interaktion zwischen den drei Phänomenen entsteht, zu verstehen und darzulegen.

Es gibt einen weiteren Grund, die kulturellen von den nichtkulturellen Faktoren zu trennen: Die Denkpräferenzen und die Persönlichkeitsstruktur einer Person sind grösstenteils unveränderbar; ihre Kultur jedoch bleibt formbar und ergänzbar. Die Deep-Culture-Ebene ist der Ort, wo Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktlösungen wirklich stattfinden können; es ist die Ebene, wo eine Kompensation für Persönlichkeitsmerkmale, die praktisch unabänderbar sind, möglich ist.

Durch die angewandte Deep Culture kann das kulturelle Coaching und Alignment von Personen, Beziehungen und Organisationen, die willens sind, viel effektiver ausgestaltet werden als bei vielen anderen Ansätzen.

Cli.gs

Die Ferienzeit bricht an! Es gilt neue Landschaften, Menschen und Kulturen zu entdecken. Alle freuen sich, das solide, helvetische, brave, manchmal etwas gehetzte oder langweilige Leben hinter sich zu lassen. Abenteuer ist angesagt. Wir überlassen uns dem Unwillkürlichen und geniessen die baumelnde Seele, die viel Schwung holt und uns in einen anderen Zustand versetzt.

Wir nörgeln ja gerne über unseren Alltag! Wir ereifern uns, wenn es mal nicht so klappt, wie wir es gewohnt sind. Die Anspruchshaltung an die Schweiz ist gross. Alles muss perfekt sein. Wehe es läuft mal nicht so, wie es im Drehbuch steht.

Reisen wir jedoch ins Ausland, entsteht Heimat oft erst in der Fremde. Wir drehen am Wasserhahn und es blubbert eine eklige braune Brühe raus. Zuhause ist Wasser unbedenklich trinkbar und ein erfrischendes, bakterienfreies Lebensmittel. Gehen wir mal flugs im Ausland aufs Klo, dann erstarren viele von dem was sie antreffen. Sie denken seufzend an die schummrige Bahnhofstoilette gleich um die Ecke, die nicht besonders einladend aussieht, aber wenigstens blitzblank sauber ist. Haben wir im schlimmsten Fall Kontakt mit ausländischen Behörden, erinnern wir uns an die paradiesischen Zustände in der Heimat. Die Dienstleistungen der öffentlichen Hand müssen nicht mit einem Bakschisch beschleunigt werden, damit man Dokumente oder Bescheinigungen überhaupt erhält. Unser ‚Service Publique’, dem wir immer sofort Trägheit attestieren, wenn Erwartungen nicht unmittelbar erfüllt werden, funktioniert nämlich ordentlich und absolut zuverlässig.

Das hiesige Lebensmittelangebot, die Versorgungslage und die riesige Vielfalt an Produkten ist einzigartig. Alles ist immer verfügbar. Wir können diese mit unseren nach wie vor anständigen Einkommen auch ohne Probleme kaufen. Viele dieser Menschen, denen wir im Ausland während den Ferien begegnen, beneiden uns deswegen. Wir leben in paradiesischen Zuständen. Erst im Ausland merken wir es.

Nicht alles ist perfekt bei uns. Die zum Teil ausgeprägte soziale Kontaktfähigkeit, die wir bei anderen so schätzen, vermissen wir im Alltag. Gerne würden wir öfters aus der Haut fahren und uns gehen lassen. Der Terminkalender, die Uhr und die vielen Verpflichtungen, die uns im Nacken sitzen, möchten wir am liebsten auf den Mond schiessen und der Romantik freien Lauf lassen. Geniessen Sie Ihre Ferien in vollen Zügen!

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Obwohl der Taylorismus als überholt gilt, ist der Gedanke der Leistungssteigerung nach wie vor ein betriebswirtschaftliches Thema. Können uns die Erkenntnisse aus der relativ jungen Disziplin der Neurowissenschaft künftig helfen, die Produktivität weiter zu optimieren? Eine Studentengruppe der Uni Zürich ging in unserer Miniserie dieser Frage nach (ein Beitrag von: Anja Brüschweiler, Peter Höltschi, Simona Arpagaus, Lukas Meier, HR Today).

Nach neuesten Studien ist diese Frage klar zu bejahen, denn zu einem grossen Teil sind Unproduktivität und fehlerhaftes Verhalten auf gehirnphysiologische Ursachen zurückzuführen. Die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse können dabei in vier Bereiche unterteilt werden:

• Aufmerksamkeit
• Wahrnehmung
• Gedächtnis und
• Motorik

Im Bereich der Aufmerksamkeit zeigen Untersuchungen mit bildgebenden Verfahren, dass Ablenkung am Arbeitsplatz verhindert, dass Informationen im Gedächtnis gespeichert werden. Stetiger Hintergrundlärm durch Gespräche von Arbeitskollegen sowie visuelle Störreize durch eintreffende E-Mails können die Arbeitsleistung ähnlich stark reduzieren wie Cannabiskonsum.

Ein Nickerchen gegen Vergesslichkeit

Forschungsergebnisse im Bereich der Wahrnehmung weisen darauf hin, dass das Betrachten von Farben auf die Stimmung sowie unsere Innen- bzw. Aussenorientierung wirkt. So wirken dezente Farben förderlich bei geistiger Arbeit, da sie die Innenorientierung des Menschen begünstigen. Knallige Farben aktivieren dagegen Gehirnregionen, welche für die Aussenorientierung zuständig sind, weshalb beispielsweise ein knalliges Rot in Kommunikationsräumen förderlich ist. Neurowissenschaftliche Studien zum Gedächtnis belegen weiter, dass Schlaf unser Erinnerungsvermögen bedeutend beeinflusst. So kann ein Nickerchen am Arbeitsplatz gegen Vergesslichkeit wirken, jedoch nur dann, wenn man dabei nicht in den Tiefschlaf fällt. Das Angebot von Schlafräumen am Arbeitsplatz ist daher eine leistungssteigernde Massnahme, sofern die Arbeitnehmenden wissen, wie sie «richtig» schlafen sollen.

Auf dem Gebiet der Motorik fanden Gehirnforscher heraus, dass bereits leichte, regelmässige Bewegung das Demenzrisiko im Alter senken kann sowie die Zell-, Blutgefäss- und Endorphinbildung fördert. Somit wirkt sich Bewegung sowohl lang- als auch kurzfristig positiv auf unsere Leistung aus, weshalb Sportangebote am Arbeitsplatz nicht fehlen sollten.

Wie die Literatur zeigt, hält die Neurowissenschaft einige Tipps für die Arbeitsplatzgestaltung bereit. Doch inwieweit stossen neurowissenschaftlich basierte Arbeitsplatzgestaltungsmassnahmen auf Zustimmung in der Belegschaft? Anhand einer Fallstudie über eine Schweizer Krankenversicherung, die im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung eine Vorreiterrolle einnimmt, wurde diesen Fragen nachgegangen.

Um die Aufmerksamkeit innerhalb der Grossraumbüros zu fördern, kommen dort sowohl schallabsorbierende Elemente als auch Rückzugsräume zum Einsatz. Während die

• Schallabsorbierung nach Ansicht der befragten Mitarbeitenden nur geringfügig zur Konzentrationsförderung beiträgt, helfen
• die Rückzugsräume eher, sich vor ungewollter Ablenkung zu schützen.

Als weiteres wünschenswertes Angebot nennen die Befragten die Möglichkeit von «work at home». Eine flexible Arbeitsortwahl ermögliche den Arbeitnehmenden je nach Konzentrationsanspruch, die Arbeit zu Hause oder im Büro zu verrichten und so die Arbeitsleistung zu verbessern.

Wirkung auf das Unterbewusstsein

Auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden wirkt im Unternehmen ein Farbkonzept, das von einem Künstler entwickelt wurde und nicht auf wissenschaftlichen Kriterien beruht. Die Mitarbeitenden geben dazu an, dass sie die knalligen Farbelemente, die sowohl in Büro- als auch in Kommunikationsräumen auffindbar sind, nach einer anfänglichen Gewöhnungszeit kaum mehr wahrnehmen.

Aus der neurowissenschaftlichen Forschung ist aber bekannt, dass Farben auch unbewusst wirken, weshalb ein gezieltes Einsetzen von Farben sinnvoll ist.

Mittels Schlafräumen und Kursen zum Thema Schlaf setzt die Versicherung Tipps aus der Neurowissenschaft zum Thema Gedächtnis um. Während das Kursangebot bei der Belegschaft auf reges Interesse stösst, scheint das Nickerchen am Arbeitsplatz wenig genutzt zu werden. In der Befragung stellte sich heraus, dass unsere Kultur, die Erholungsschlaf oft mit Leistungsschwäche gleichsetzt, eine Ursache dafür sein könnte. Hier spielt die Vorbildfunktion von Vorgesetzten eine wichtige Rolle, um den Erholungsschlaf in der Firmenkultur zu verankern. Durch den betriebsinternen Fitness-Club und Sitz-Steh-Pulte unterstützt das Unternehmen die Motorik der Mitarbeitenden. Bereits die leichte Bewegung durch die Sitz-Steh-Wechseloption wird von den Mitarbeitenden als leistungsfördernd empfunden.

Die Neurowissenschaft hält also für praktische Fragestellungen, wie die Optimierung von Arbeitsplätzen zur Förderung der Produktivität, interessante Tipps bereit. Gleich wie beim Taylorismus darf beim «Neuro-Taylorismus» jedoch nicht vergessen werden, dass Menschen nicht auf Knopfdruck funktionieren. Zudem zeigt das Beispiel, dass letztlich die Motivation der Mitarbeitenden ausschlaggebend ist, ob die Angebote genutzt werden und somit die Produktivität steigern.

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Unternehmen, die nach Indien expandieren, müssen umdenken: Denn die Vorstellungen ihrer indischen Mitarbeitenden sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Und die Fluktuation ist hoch. Um Fachkräfte zu halten, müssen Europäer erst einmal den kulturellen Hintergrund der anderen Erwartungen

Indien ist ein verheissungsvolles Land mit schier unbeschränkten Möglichkeiten, aber auch mit Problemen, die typisch sind für einen Staat, der sich eben erst industrialisiert. Die boomende Wirtschaft und das Gedränge ausländischer Unternehmen, die ein Stück des Kuchens für sich abschneiden wollen, treiben die indischen Boden- und Immobilienpreise in die Höhe und verknappen Rohstoffe. Es macht indische Unternehmer und Manager immer selbstbewusster. Sie wissen, dass ihr Land begehrt ist und sie daher einen angemessen hohen Preis verlangen können.

Auch indische Arbeitskräfte haben dies erkannt. Sie wissen, dass es von ihnen zu wenige gibt, um alle offenen Stellen zu besetzen. Das Salär, das sie erwarten, ist dementsprechend hoch.

Saläre explodieren, aber qualifizierte Mitarbeiter sind knapp

In der Tat, es kommen weniger talentierte und gut ausgebildete Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, als die indische Wirtschaft benötigt, um im gleichen Tempo und Ausmass wachsen zu können wie bisher. Die Nachfrage übersteigt das Angebot, sodass Letzteres immer teurer wird. Zum Beispiel in der indischen Informatikbranche, die wesentlich zum Aufschwung beigetragen hat: Hier arbeiten rund 1,5 Millionen Menschen. Die Anzahl offener Stellen beträgt rund eine halbe Million. Kein Wunder, dass junge Softwareingenieure ein Jahresgehalt von umgerechnet bis zu 50000 Schweizer Franken verdienen können.

Oft ist es jedoch so, dass gerade jüngere Mitarbeiter zwar einen ausgezeichneten Hochschulabschluss haben, ihnen jedoch eine mehrjährige praktische Projekterfahrung fehlt. Aber weil sich Qualifikation aus theoretischem und angewandtem Wissen zusammensetzt, stimmt das Verhältnis zwischen Diplom, Jobprofil, Arbeitsleistung und Salär nicht. Die Saläre steigen also laufend, doch die Situation auf dem Arbeitsmarkt verschärft sich noch mehr. Und die Fluktuationsrate in den Branchen mit Hightech und hoher Wertschöpfung liegt weiterhin zwischen 20 und 30 Prozent. Die britische Zeitschrift «Economist» führt jedes Jahr eine Umfrage bei international tätigen Unternehmen durch. Auf die Frage, mit welchen Problemen sie in Indien am meisten zu kämpfen haben, nannten die 600 befragten CEO die explodierenden Saläre an dritter und die Knappheit qualifizierter Mitarbeiter an vierter Stelle (nach Problemen mit Infrastruktur und Bürokratie).

Immer mehr Arbeitgeber in Indien haben Mühe, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Insbesondere westliche Manager erleben es oft, dass indische Arbeitnehmer eher bleiben, wenn man diesen ein überdurchschnittliches Gehalt bezahlt. «Wir müssen unseren hoch qualifizierten indischen Ingenieuren sehr hohe Löhne bezahlen, doch selbst damit können wir sie kaum langfristig an uns binden», bestätigt Valentin Vogt, CEO der in Winterthur ansässigen und unter anderem in Indien tätigen Burckhardt Compression AG. Bei den weniger gut qualifizierten Mitarbeitenden sei die Loyalität dagegen sehr hoch, ebenso bei den langjährigen indischen Mitarbeitern und Managern. Um der Fluktuation gegenzusteuern, achtet man bei der indischen Niederlassung der Burckhardt Compression AG daher darauf, den Mitarbeitenden eine Entwicklungsperspektive aufzuzeigen und das Teamgefühl zu stärken. Zudem erhalten die Mitarbeitenden nach zwei, vier und mehr Dienstjahren einen Treuebonus. Kein Wunder also, dass «Employee Retention» ein Thema ist, das den Personalabteilungen indischer Firmen Kopfzerbrechen bereitet.

Man ist sich zunehmend einig: Das Salär kann und sollte nicht das wichtigste Instrument sein, um Mitarbeiter zu binden.

Die Umfrage des «Economist» ist auch diesbezüglich aufschlussreich. Lohnerhöhungen stehen laut den befragten CEO erst an vierter Stelle der wirksamen Massnahmen Viel wichtiger ist indischen Mitarbeitern ihr persönliches und berufliches Weiterkommen.

Austausch mit dem Ausland weckt den Wunsch nach einer Karriere

Das hat unter anderem historische und kulturelle Gründe. Indiens Wirtschaft wird erst seit 1991 in behutsamen Schritten geöffnet. Bis dahin war der indische Markt von der Regierung weitgehend abgeschottet und vor ausländischen Einflüssen behütet worden, damit Inderinnen und Inder ihr koloniales Erbe hinter sich lassen konnten. Dies führte aber auch dazu, dass indische Arbeitnehmende weder ihre Arbeit noch ihre Verdienstmöglichkeiten international vergleichen konnten. Jetzt aber, da die Wirtschaft floriert, Arbeitsplätze entstehen und der Austausch mit dem Ausland rege ist, entwickelt man den Wunsch, Karriere zu machen.

Obwohl das indische Alltagsleben in den grossen Städten zunehmend westliche Züge trägt, hält die Bevölkerung an traditionellen Werten und Gewohnheiten fest. Auch ihr Menschen- und Weltbild verändert sich – wenn überhaupt – nur langsam. Zum Beispiel ist das Leben eines einzelnen Menschen nach indischer Vorstellung in drei Abschnitte unterteilt:

• Im ersten Lebensabschnitt – oder Ashrama – lebt man im so genannten Schülerbewusstsein; man ist noch am Lernen und braucht einen Lehrer, Mentor oder Chef, der einen in und durch die wichtigen Dinge im Leben führt.
• Dann lebt man im Bewusstsein einer verheirateten Person, trägt nun also Verantwortung, führt jüngere Menschen, zum Beispiel die eigenen Kinder, ins Leben ein, eignet sich dadurch Führungseigenschaften an und qualifiziert sich somit für eine entsprechende Arbeit im Beruf.
• Später lebt man im Bewusstsein des Rückzugs vom Materiellen und schliesslich in jenem des Abschieds von allem Weltlichen.

Inder mögen das Gefühl, zu einer grossen Familie zu gehören

Demzufolge sucht der junge und wenig lebenserfahrene Schüler-Inder in seinem Chef den strengen und wohlwollenden Patron, der ihm den Weg durch Leben und Karriere weist. Der Schüler-Inder möchte auch, dass der Chef ihm sagt, worin er sich weiterbilden soll. Der Angestellte dankt es ihm mit Treue. Der verheiratete indische Mitarbeiter dagegen möchte gern Verantwortung übernehmen und, mit jedem Mal, da er Vater oder sie Mutter wird, befördert werden.

Dass indische Mitarbeitende das Gefühl mögen, zu einer grossen Familie zu gehören, ist auch Burckhardt Compression AG bewusst: «Unsere Strategie und Vision ist all unseren Angestellten bekannt», sagt CEO Valentin Vogt. «Sie können sich mit unserer Firma identifizieren und wissen, dass Indien für uns nicht einfach eine billige, verlängerte Werkbank ist.»