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Soll die Bewerbung per E-Mail den grösseren Wert als Spam haben, dann gilt es die Netikette zu beachten. Unbedingt! Ansonsten winkt Sisyphus noch kurz zu. Die Bewerbung per E-Mail ist nichts besonderes. Dennoch ist es immer wieder erstaunlich wie viel ‚Bewerbungsschrott’ versendet wird.

Die folgenden 10 goldenen Regeln müssen unbedingt beachtet werden, wenn man einen bleibenden Eindruck aufgrund der professionellen Bewerbung hinterlassen möchte:

1. Sie finden eine Stelle ansprechend und möchten sich bewerben. Bewerben Sie sich nur per E-Mail, wenn die Stelle auf dem Internet publiziert ist oder die elektronische Bewerbung auch ausdrücklich erwünscht ist. Im Zweifelsfall ist ein kurzes telefonisches Nachfragen beim Jobanbieter sicher nicht falsch.
2. Immer mehr werden Bewerbende, die sich via Internet für eine Anstellung interessieren, aufgefordert ein elektronisches Bewerbungsformular auszufüllen. Nehmen sie das ernst und tun sie das richtig wie auch vollständig. Unternehmen haben bestimmte Vorgehensweisen betreffend Rekrutierung formuliert und legen deshalb grossen Wert auf die Einhaltung von Formalismen.
3. Erstellen sie ihre elektronische Bewerbung so sorgfältig wie sie das auch mit einer herkömmlichen Bewerbungsmappe aus Papier machen würden. Der wilde ‘Mischmasch’ von verschiedenen Standards wie .pdf, .xls, .doc, .doxc, .jpeg usw ist mühsam und für die Person, die mit der Bewerbung zu tun hat einfach ärgerlich. Bereiten sie ihre Bewerbung richtig auf, bevor sie überhaupt an das Versenden denken. Am besten ist die Bewerbung aus einem Guss im PDF Format. Ihre Software muss dabei nicht auf dem neusten Stand sein. Viele Unternehmen sind das auch nicht und können dann unter Umständen ihre Bewerbung nicht richtig empfangen.
4. Falls keine Ansprechperson erwähnt ist machen sie sich klug. Rufen sie an und finden sie es heraus. Persönlich adressierte Bewerbungen kommen meistens besser an. Die alte Regel, dass fragen nichts kostet gilt nach wie vor.
5. Falls bei der elektronischen Bewerbung nicht automatisch ein Betreff vom Anbieter in ihre Mail eingesetzt wird, ist es wichtig, dass sie diesen Betreff machen. Personalabteilungen erhalten jeden Tag Bewerbungen. Die Empfangenden sind froh, wenn sie wenigstens gleich von Anfang an wissen um was es geht. Ist ihre Bewerbung einfach nur spontan, dann schreiben sie das auch.
6. Das Motivationsschreiben ist in der Form als Mail eher ungeeignet. Nehmen sie sich dafür unbedingt Zeit und schreiben sie was kluges. Die übliche Phrasendrescherei interessiert kein Mensch mehr. Halten sie sich kurz und knackig. Das Wesentliche hat ohnehin längstens auf einer Seite Platz. Wandeln sie ihr Motivationsschreiben in ein PDF-Format um und fügen sie es ihrer Bewerbung bei. Die Unterschrift lässt sich übrigens ‚scannen’ und kann jeweils bestens eingesetzt werden.
7. Vermeiden sie das übliche seelenlose ‚Fast-Mind-Geschreibsel’. Informieren sie sich vorher über die Firma via Internet und gehen sie konkret auf die Stellenausschreibung ein. Erklären sie glaubwürdig warum sie die Position wirklich interessiert. Heisse Luft bringt nichts. Sie steigt schnell und verpufft. Man merkt es sofort Motivationsschreiben an, wenn sie authentisch wirken und mit Intelligenz verfasst worden sind.
8. Warum soll ausgerechnet der potenzielle neue Arbeitgeber sie engagieren? Wenn sie keine Worte darüber verlieren, wird er es auch nicht wissen können. Vermeiden sie auch hier die üblichen Plattheiten. Spezialwissen, spezielle Fähigkeiten, die in das Profil besonders gut passen dürfen auf jeden Fall erwähnt werden.
9. Achten sie auf eine korrekte Grammatik, Duktus, Interpunktion und vermeiden sie die ‚verslangte Mickey-Mouse-Sprache’. Die ist ok als SMS im Freundeskreis, aber sicher nicht für ein Bewerbungsschreiben. Falls sie in Sachen schriftlicher Ausdrucksweise nicht sicher sind, lohnt es sich eine Person des Vertrauens einzuweihen, die sprachkompetent ist und sie beim Verfassen der Texte begleitet wie auch unterstützt. Im Notfall hilft diese LINK weiter.
10. Vergessen Sie am Schluss nicht eine Signatur zu setzen oder einen Absender zu erwähnen. Geben Sie nur Telefonnummern an, die auch erreichbar sind. Achten sie unbedingt auf ihre E-Mail-Adresse. Schatzi69@gmail.com ist sicher die falsche E-Mail Adresse für Bewerbungen. Neutrale E-Mail Adressen zeugen von der Ernsthaftigkeit ihrer Absichten.

Die elektronische Bewerbung ist anspruchsvoll. Kommt diese schlecht daher, haben sie schon Minuspunkte und landen oft sofort bei den Absagen.

P.S. Sie möchten unbedingt ihre Bewerbung mit einer Foto ergänzen? Gut so. Bewerbungen, die ein Gesicht erhalten, bleiben länger in der Erinnerung des Betrachters. Falls sie aber nicht als Lachnummer, Pausengespräch der Personalabteilung  oder Ärgernis in Erinnerung bleiben möchten, dann lohnt es sich einige Gedanken über diese Foto anzustellen.

• Vermeiden sie unbedingt Ferienbilder, sogenannte Schnappschüsse, Freizeitfotos oder Abbilder, die aufgrund technischer Mängel schlecht sind.
• Die Foto muss einwandfrei sein und sie als Person klar abbilden. Profis wissen wie das geht. Profibilder kosten nicht viel. Lassen sie sich Zeit damit und lassen sie Bilder machen mit denen sie sich sehen lassen können.

In einem ihrer Berichte, die wahrscheinlich ohnehin nur die Experten/-innen lesen, stellt die UNESCO fest, dass uns die Ingenieure/-innen ausgehen. Eigentlich keine neue Erkenntnis.

Diese Berufsgruppe fehlt uns nicht nur in der Schweiz. Die ganze Welt leidet an diesem  Mangel, der uns langsam aber sicher in die Mangel nimmt.  Zur Erinnerung: Ingenieure/-innen ist diese Berufsgruppe, die dafür verantwortlich ist, dass Häuser gebaut werden, Maschinen Güter herstellen, Soft- und Hardware läuft, der Mobilfunk uns verbindet und Autos fahren. Eigentlich eine unverzichtbare Berufsgruppe. Und doch ist das Interesse eingeschränkt.

Die sogenannten Millenniumsziele der UNO können auch bei dieser Berufsgruppe nicht erreicht werden. Alleine in Schwarzafrika werden in den nächsten Jahren schätzungsweise 2,5 Millionen Ingenieure/-innen benötigt, um viele technische Projekte überhaupt in die Realität umsetzen zu können. Aber auch in den sogenannten hoch entwickelten Ländern bleibt die Entwicklung beängstigend unter den Erwartungen. Zehntausende von Ingenieure/-innen werden fehlen. Hier ein paar Zahlen:

• In Dänemark werden in nächster Zeit ca. 10’000 Ingenieure/-innen fehlen.
• Der Deutsche Verband der Ingenieure rechnet mit einer Zahl von ca. 36’000 fehlenden Ingenieuren/-innen und geht sogar davon aus, dass in den nächsten 4 Jahren sogar über 200’000 fehlen werden.
• Der Bericht zeigt auch auf, dass der Frauenanteil dieser Berufsgruppe seit 1980 um ca. 20% stieg und seit dem Jahr 2000 wieder sinkt. Insbesondere Osteuropa ist von dieser Entwicklung betroffen.

Die Schweiz konnte bis anhin ihren Bedarf gut decken. Nicht weil sie genügend Ingenieure/-innen ausbildet, sondern weil dieses Land ein attraktiver Arbeitsort ist und somit viel gut Qualifizierte dieser Berufsgruppe anlockt. Erstaunlicherweise nehmen die Immatrikulationen an den Universitäten für ein Ingenieurstudium seit zwei Jahren stark zu, wie eine Studie des Branchenvereins IngCH aufzeigt. Dieses Jahr alleine stieg der Anteil der Studierenden der Ingenieurwissenschaften an den Universitäten um gute 15% und an den Fachhochschulen um 10%. Die Anzahl der Diplome, also konkreter Studienabschlüsse, sinkt allerdings noch immer.

Es wird allerhöchste Zeit, dass junge Menschen sich wieder für den Beruf des Ingenieurs begeistern können, bevor der Notstand so akut wird, dass die Abhängigkeit von Spezialwissen langsam aber sicher nationale wie auch wirtschaftliche Interessen in Mitleidenschaft zieht.

Als Vorbild sollte uns China und Indien dienen, wo die Faszination für diese Berufsrichtung nach wie vor ungebrochen ist und jedes Jahr Zehntausende Ingenieure und Ingenieurinnen in den Arbeitsmarkt entlässt. Gemäss der neusten PISA-Studie steht die Schweiz in Sachen Mathematikkenntnisse an 3. Stelle.  Hoffentlich wirken sich die Bildungsbemühungen bald vermehrt auf die Studienwahl aus.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind (ein Beitrag von:  Jürg Weber und Jacek Karnicki, HRToday).

Die Aufgabe des Talent Management ist die Zusammenführung von Personen und Schlüsselstellen. Drei Situationen mit korrespondierenden Aufgaben des Human Capital Management (HCM) sind in diesem Zusammenhang typisch:

1. Eine geeignete Person wird für eine unbesetzte Funktion oder Stelle gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente erkennen, um die Stelle zu besetzen.
2. Eine Person nimmt eine Funktion ein, deckt die Anforderungen aber nicht zu 100 Prozent ab. Die HCM-Aufgabe: Talente entfalten (Mitarbeiterentwicklung).
3. Eine Person ist bereit für eine neue Herausforderung (erhöhtes Abwanderungsrisiko!) – eine adäquate neue Funktion wird gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente (neu) einsetzen (Laufbahnplanung).

In vielen HR-Organisationen sind diese Aufgaben teilweise dezentral organisiert oder funktional getrennt, zum Beispiel in Search & Selection und Personal Development. Auch werden häufig nicht alle Prozesse vollständig abgedeckt. Ein erfolgreiches Talent Management verlangt jedoch eine systematische und vollständige Umsetzung dieser Aufgaben. Voraussetzungen für ein integriertes Talent Management, das zusätzliche Synergien nutzbar macht, sind

• die vollständige Abbildung und Umsetzung aller grundlegenden HR-Prozesse;
• die Durchgängigkeit dieser Prozesse und ihre Abstimmung untereinander;
• die Ernennung eines Prozessverantwortlichen für das gesamte Talent Management.

Integration der HRM-Aufgaben als Erfolgsfaktor

Vollständigkeit, Transparenz und eine hohe Informationsverfügbarkeit verlangen nach einer starken Integration und Abstimmung der HCM-Aufgaben. Mit funktionalen IT-Insellösungen oder gar einem manuellen System wird die HR-Abteilung ein integriertes Talent Management nicht unterhalten können – zu komplex ist die Aufgabe. Die Ausgestaltung eines integrierten Talent-Management-Prozesses wird im Folgenden am Beispiel der Softwarelösung «Prisma World» vorgestellt. Sie erlaubt durch klar vorgegebene Strukturen ein einheitliches, strukturiertes und durchgängiges Talent Management. Umfangreiche Analysemöglichkeiten und Auswertungen, Bibliotheken und andere Standards unterstützen einen einheitlichen und effizienten Einsatz der Softwareanwendung.

In einem ersten Schritt werden die strategischen Funktionen im Unternehmen identifiziert, das heisst Stellen mit Strategie-, Kunden- und/oder Führungsrelevanz. Für diese Positionen werden Funktions-/Stellenbeschreibungen erstellt, idealerweise von der Linie in Zusammenarbeit mit einem HR-Spezialisten. Sie treffen Aussagen über:

• die formalen Anforderungen wie Ausbildung, Sprachkenntnisse, berufliche Erfahrungen;
• die Kompetenzen, aufgeteilt in Hauptaufgaben, sowie die Fertigkeiten, die zu ihrer erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Für die effiziente Formulierung dieser Fertigkeiten stellen Talent-Management-Systeme eine Kompetenzbibliothek bereit;
• die psychologischen Anforderungen, die mit Hilfe von Typologien aus verschiedenen psychologischen Schulen beschrieben werden.

Das derart beschriebene Soll-Profil stellt mit seinen computergraphisch dargestellten Minimumfaktoren eines der Kernelemente im Talent Management dar. Es wird zu Abgleichszwecken verwendet und bildet die Basis für das Entwicklungsmanagement (Aus- und Weiterbildung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung).

System analysiert Abweichungen zwischen Soll und Ist

Das Profil des Mitarbeiters wird mit Hilfe eines ausgeklügelten, digitalen Persönlichkeitsfragebogens erfasst. Im IT-System hinterlegte Auswertungsalgorithmen übersetzen die Antworten automatisch in verschiedene Persönlichkeits- und Charakterprofile. Begabungsrichtungen, Teamrollen, Arbeits-, Motivations- und Problem-lösungstyp werden sichtbar und können mit den Stellenanforderungen abgeglichen werden. Diese Selbsteinschätzung kann mit halbstrukturierten Interviews ergänzt und abgerundet werden (Fremdeinschätzung).

Zwischen Persönlichkeits- und Stellenprofil wird eine IT-gestützte Matching-Prognose durchgeführt. Sie stellt die Übereinstimmungen dar und gibt detailliert Auskunft über Abweichungen zwischen Soll und Ist. Das Talent-Management-System (TMS) generiert automatisch Interviewleitfäden, mit denen Profilabweichungen validiert und auf ihre Ursachen untersucht werden können.

Das Ergebnis der Matching-Prognose ist Ausgangspunkt für ein Management by Objectives (MbO). Zusätzlich fliessen Persönlichkeitsprofile, Wissen und Kompetenzen, Ergebnisse aus 360°-Feedback/Umfragen und Interviews in die Beurteilung des Potenzials ein.

Aus dem MbO ergibt sich der personenbezogene Aus- und Weiterbildungsbedarf. Budgetvorgaben und verfügbare Ausbildungstage berücksichtigt, werden vom Talent-Management-System geeignete Ausbildungsmassnahmen vorgeschlagen. Informationen über erarbeitetes Wissen und erlangte Kompetenzen werden beim entsprechenden Talent vermerkt und fliessen ins MbO zurück. Ein ebenfalls integriertes Ausbildungs-Controlling wertet alle Aktivitäten nach Personen, Abteilungen, Kursauslastung und Kosten aus.

Die personenbezogene Laufbahnplanung wird vom TMS mit der funktionsbezogenen Nachfolgeplanung synchronisiert. Eine systematische Laufbahnplanung initiiert zielgerichtete (Entwicklungs-)Massnahmen und zeigt dadurch den Talenten Perspektiven auf dem Weg nach «oben». Im Talent-Management-System sind alle relevanten Daten pro Talent oder als konsolidierte Übersichten aller Talente zentral verfügbar.

Werden strategische Funktionen frei, sind gezielte Massnahmen für die Sicherstellung der Nachfolge nötig.

Ein Talent-Management-System liefert eine qualitative und quantitative Übersicht über geeignete Talente für alle strategischen Positionen. Visualisierungen (Ampelsystem) zeigen den Status der Nachfolgeregelung für eine Position, ob ein Talent geplant ist oder bereits für eine bestimmte Stelle nominiert wurde.

Linie sieht Talent Management oft nicht in der HR-Abteilung

Im Ergebnis tragen alle Prozessschritte innerhalb des HCM zu einem erfolgreichen Retention Management bei. Der richtige «Match» von Person und Funktion ist die Grundlage für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Systematische Betreuung und Entwicklung von Talenten erhöht das Commitment und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Allerdings zweifelt die Mehrheit der Linienvorgesetzten laut einer aktuellen McKinsey-Umfrage, dass die HR-Abteilung in der Lage ist, Talent Management in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen. Konsequenterweise sind Linienmanager deshalb auch mehrheitlich der Ansicht, dass das HRM nicht für das Talent Management verantwortlich gemacht werden soll.

Diese Einschätzung können HR-Abteilungen nur korrigieren, wenn sie mit ihrer Arbeit sichtbare Mehrwerte für die Linie bringen.

Wird das erreicht, hat HR die Chance, sich mit Talent Management ins Zentrum einer wichtigen strategischen Aufgabe zu rücken.

Notabene: Professionelles Talent Management ist ohne Software, welche alle Prozesse und Daten integriert, unmöglich.

Die HR-Abteilung muss diese Prozesse steuern und der Linie alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in benutzergerechter Form zur Verfügung zu stellen. Die goldenen Eier kann das HRM zwar auch nicht legen, aber beim Polieren und beim Nestbau für die Gans kann es einen wertvollen Beitrag leisten.

Personalinformatik umfasst mehr als nur Payroll- und ERP-Systeme. Intelligente Technik und innovative Lösungen können vor allem dann einen wichtigen Beitrag leisten, wenn qualitative Wirkungen entfaltet werden müssen. Dann helfen Tools Unternehmen und Organisationen dabei, die Energie ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu mobilisieren und zu fokussieren. Wir zeigen einige Anwendungsgebiete und hilfreiche IT-Instrumente (ein Beitrag von: Wolfgang Rathert, HR Today).

Moderne Unternehmen sind ohne Unterstützung durch Informationstechnologie nicht mehr vorstellbar. Im HR-Bereich werden Systeme eingesetzt, die wiederkehrende und standardisierbare Aufgaben automatisieren. Applikationen für Payroll und Lohnabrechnung, Zeiterfassungs- und ESS-Systeme entlasten nicht nur die Menschen von Routineaktivitäten, sie gewährleisten durch Anbindungen an ERP-Systeme auch die Verfügbarkeit relevanter Personaldaten für Planungs- und Entscheidungsprozesse. Bei diesen transaktionsintensiven Prozessen, welche die finanziell relevanten Auswirkungen der «Ressource Mensch» dokumentieren, stehen quantitative Aspekte im Vordergrund.

Informationssysteme optimieren Zusammenarbeit in Teams

In Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften sind jedoch qualitative Fragen von grösserer Bedeutung. Die Menschen selbst, ihre Motive, Potenziale und Bedürfnisse im Arbeitskontext stehen dabei im Fokus. Besonders hier bieten Informations- und Kommunikationstechnologien wertvolle Unterstützung, und zwar in einer Katalysatorrolle beziehungsweise als «Enabling Technology». Denn IT-Tools können Kommunikationshindernisse aus dem Weg räumen, die Effizienz in der Zusammenarbeit steigern, wichtige Informationen bereitstellen oder Zusammenhänge herausfinden und verdeutlichen.

Dadurch haben sie gerade in diesen qualitativen Bereichen Hebelwirkungen, durch die oft schon kleine (IT-)Mittel eine grosse Wirkung entfalten.

Typische Themenfelder sind Fragen der Mitarbeiterqualifikation und damit verbunden der Personalentwicklung und Rekrutierung bis hin zu Themen des strategischen HR und Talent Management. Informationssysteme spielen bei der Gestaltung und Optimierung der Zusammenarbeit in Teams und Projekten ebenso eine wichtige Rolle wie bei der Strukturierung und Umsetzung von Führungs- und Entscheidungssystemen. Lernen und Wissenserwerb ist eine Domäne, die in der Informationstechnologie bereits seit langem einen festen Platz hat. Früher mit Computer-Based Learning (CBT), heute vor allem in der Form von E-Learning, virtuellen Schulungsräumen und Modulen für Web-Based Training (WBT). Computergestützte General-Management-Planspiele wie topsim.com und marga.de sind in MBA- Programmen weit verbreitet, und über 60000 Projektleiter wurden bereits mit den Projektmanagement-Simulationen der Lausanner Firma sts.ch ausgebildet.

Ideen und Innovationen aus der ganzen Internetwelt

Führungs- und Entscheidungsprozesse sind in hohem Mass auf eine gelungene Kommunikation angewiesen. In virtuellen Teams und Arbeitsgruppen, in denen Face-to-Face-Kommunikation nicht machbar ist, werden Koordination und Zusammenarbeit durch Technologie überhaupt erst möglich. Mittlerweile findet man im Internet professionelle und trotzdem kostenlose Tools dafür, ob für die Bereitstellung ganzer Arbeitsumgebungen für Teams (collanos.com) oder die Event- und Veranstaltungslogistik (amiando.com). Oft sind webbasierte Lösungen bestechend einfach. Deshalb werden beispielsweise nicht nur private, sondern auch viele geschäftliche Termine über Tools wie doodle.ch koordiniert. Angebote wie openspaceonline.de oder die Instrumente des Bremer Professors Peter Kruse erlauben, sogar virtuelle Grossgruppenveranstaltungen mit mehreren hundert Personen durchzuführen. Auch asynchrone Medien wie Umfragetools und Intranetportale, bei denen nicht alle Beteiligten gleichzeitig kommunizieren, haben sich in Unternehmen etabliert.

Im Zeitalter der «Wikinomics» müssen Mitarbeiter nicht mehr angestellt sein, um für ein Unternehmen zu arbeiten.

Organisationen können buchstäblich die ganze (Internet-)Welt in ihre Prozesse einbeziehen. So hat die Schweizer Herstellerin von Outdoor-Bekleidung, Mammut, ihre Entwicklungsabteilung über die Open-Innovation-Plattform atizo.com mit Innovatoren aufgestockt und bereits vielversprechende Produktideen generiert. Die Schweizer Post konnte mit ihrem Portal postidea.ch das Ideenmanagement ebenfalls voranbringen. Statt teure Entwickler und Spezialisten anzustellen, bieten Plattformen wie innocentive.com interessante Alternativen zur Rekrutierung.

Mehrwert an der Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie

Personalentwicklern und Trainern stehen mit Know-how-Datenbanken wie dem werkzeugkasten.ch umfangreiche Materialsammlungen für den Einsatz in Trainings zur Verfügung, die durch intelligente Suchmaschinen zu eigentlichen Wissensmanagement-Systemen ausgebaut werden können. Das erhöht die Professionalität und spart ebenso Zeit wie beispielsweise planeasy.de, das bei der Planung und methodischen Konzeption von Veranstaltungen hilft und sogar von Experten verfasste Seminarmodule zur Verfügung stellt. Auch andere HR- oder Führungsaufgaben wie die Erstellung von Zeugnissen können durch den Zugriff auf einschlägige Content-Datenbanken wie den Zeugnismanager von wekaservices.ch vereinfacht werden.

Informationstechnologie kann an der Schnittstelle zwischen Menschen echten Mehrwert schaffen. Mit Hilfe professioneller sozialer Netzwerke wie Xing.com oder linkedin.com finden Unternehmen heute Experten oder potenzielle Mitarbeiter. In Sachen Vernetzung geht das an der ETH Lausanne entwickelte Spotme.com noch einen Schritt weiter und automatisiert das Networking an Veranstaltungen: Auf der Basis von hinterlegten Profildaten und Präferenzen bringt das System Teilnehmer aktiv miteinander in Kontakt.

Software macht aus nackten Daten wertvolle Informationen

Computer können im Gegensatz zum Menschen in grossen Datenbeständen Muster erkennen – «Data Mining» nennt dies der IT-Experte. Viele Anwendungen machen sich diese Fähigkeit zunutze, um nackte Daten zu wertvollen Informationen zu veredeln. Im HR-Bereich werden solche Anwendungen beispielsweise eingesetzt, um Fragebögen zu Personen- oder Teamprofilen auszuwerten und zu verdichten. Talent-Management-Systeme verwenden Prognosen, die IT-Systeme beim Abgleich von Stellen- und Personenprofilen erstellen. Wie überall geht auch hier der Trend zum Internet:

Selbst Assessment- und Talent-Management-Tools sind heute komplett webbasiert verfügbar, so zum Beispiel humanlogix.com.

Entscheidungsträger müssen Informationen immer im jeweiligen Kontext bewerten und interpretieren, damit daraus handlungsleitendes Wissen wird. Softwarelösungen wie lets-focus.com oder consideo-modeler.de helfen hier, indem sie Zusammenhänge übersichtlich darstellen oder ganze Entscheidungsprozesse strukturieren und moderieren. Werkzeuge wie Mindmanager.com gehen noch einen Schritt weiter und stellen mit Projektmanagement- und Collaboration-Tools Funktionalitäten bereit, die auch bei der Umsetzung von Entscheidungen helfen.

Humankapital ist als Unwort verpönt. Wenn die Manager jedoch ihre Mitarbeitenden wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer mit ihnen um. Ein Idealzustand (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Viel Wasser, ein paar Gramm Salz und einige Spurenelemente. Das ist das Menschenmaterial. Viel Wert hat es nicht. Insofern wundert es nicht, dass mancher Unternehmer seine Leute auf die Strasse wirft wie die Italiener Porzellan an Silvester: in der Hoffnung auf ein gutes, neues Jahr. Gerade wenn das vergangene gar nicht so schlecht war, gönnen sich führende Unternehmer Einsparungen am Humankapital – und verschleudern unbezahlbaren Mehrwert.

Vor kurzem entliess Peter Wuffli von UBS über 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – bei einem Gewinn von über acht Milliarden Franken. Sein Kollege Joe Ackermann von der Deutschen Bank brachte es bei einem Reingewinn von 2,5 Milliarden Euro gar auf 6400. Warum tun sie das? Es ist klar, dass der Strukturwandel drückt und da es biblisch zu und her geht nach dem Motto:

«Ihr kennt weder den Tag noch die Stunde» versuchen alle, nicht die letzten zu sein – und dies nicht nur aus persönlichem Ehrgeiz.

«Competing against time». Es ist aber auch klar, dass Unternehmen nur so gut wie die Mitarbeiter sind, die sie beschäftigten. Also weg mit den Schwächsten, mag man sich denken. Aber es trifft nicht nur sie.

Möchten Sie Humankapital sein?

Wenn ganze Abteilungen dicht machen, geht Humankapital paketweise in die Binsen. Damit stellt sich die Frage: Welchen Wert hat Humankapital? – Sorry. «Humankapital» darf man nicht mehr sagen. Politisch unkorrekt. Das Wort, in dem der Balsam der Menschenwürde mit der harten Münze des Kapitals amalgamiert, wurde kürzlich zum Unwort des Jahres erklärt, und der geneigte Leser spürt etwas. Im Begriff steckt politischer und ökonomischer Sprengstoff. Verstehen Sie sich als materielle Wertanlage mit der Lebensaufgabe, Zinsen zu tragen?

Humankapital erscheint als eine Ware, wie etwa eine Wurst, in dem das einzelne Stück Mensch zu einem undefinierbaren Anteil zerfasert.

Als Humankapital sind wir Objekte in den Händen von Humankapitalisten, die uns akquirieren, zu ihren Zwecken benutzen und uns anzuhäufen versuchen oder uns verhökern, fast wie einst, als es noch Sklaven gab. Im Humankapital verrät sich ein Wort aus dem Dictionnaire des Teufels. Es ist das Enkelchen von Theodor Fontanes «Menschenmaterial», das Karl Marx im «Kapital» verwendete, um das wahre Gesicht des Kapitalismus zu entlarven, und das später auf dem anderen Flügel des politischen Spektrums sein Unwesen trieb. Im Humankapital steckt die Zukunft einer Wirtschaft und Gesellschaft, in der sich der marxistische Gegensatz von Kapital und Arbeit auflöst, denn Arbeit und Kapital, dieser Widerspruch zwischen Ausbeuter und Ausgebeutetem, hat in Zukunft die Neigung, zusammenzufallen. Diese Entwicklung konnte selbst Karl Marx, dieser Jahrtausendsassa, nicht erahnen. Bei allem Überfluss an Arbeitskräften ist Humankapital je länger je mehr Mangelware.

«Talent makes Capital dance», das erlebt jeder am eigenen Leibe, der Experten sucht.

Doch Talent fällt immer durch seine auffallende Seltenheit auf. Und was selten ist, hat seinen Preis. Aber selbst unter den «Arbeitern» hat Arbeit den Ruch der Ausbeutung verloren. Das junge Jahrtausend hat uns gelehrt, dass es besser ist, Arbeit in der Rolle als Humankapital zu haben, als Freizeit rund um die Uhr.

Langfristige Kapitalanlage

Der globale homo oeconomicus von heute weiss, dass Kapital Zinsen trägt, pflegt sein eigenes Humankapital und legt es mit Vorteil langfristig an. Einige menschliche Werte geniessen in unserer postindustrialisierten Wirtschaft einen steigenden, mit Gold aufgewogenen Wert: Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit, Know-how sowie alle Mittel und Anstrengungen, diese zu erhalten und zu stärken, sind das wahre Kapital, und damit wertvoller als alles andere, was sich ein Kapitalist der alten Schule vorstellen kann. Finanzkapital ist in der Regel schnell zur Stelle, wenn gute Ideen und ihre Umsetzer überzeugen.

Arbeit als Gewinnfaktor

Was Menschen vermögen, ist das begehrteste Gut. Seien das Fähigkeiten im Kommunizieren, im Singen, im Fussballspielen oder im Erfinden eines Zauberers. Das «Vermögen » von Harry Potters Erfinderin Joan Rowland lässt Peter Wuffli, Joe Ackermann oder Daniel Vasella, ja selbst die Queen arm aussehen. Das alles erzählt das Wort «Humankapital » in einem einzigen Wort. Am menschlichen Vermögen oder eben Unvermögen – dem eigenen oder dem seiner Mitarbeiter – entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg eines Managers. So stellt sich beispielsweise bei Mergers & Acquisitions stets die entscheidende Frage, ob das Management gehen muss oder darf, oder unbedingt bleiben muss, um den zukünftigen Erfolg sicher zu stellen. Ein Grossteil der Fusionen scheitert am Unvermögen, das aquirierte Unternehmen, sprich seine Leistungsträger, sinnvoll zu integrieren. Der Erfolgsanleger Warren Buffet richtet seine Aktienportfolios selbst bei milliardenschweren Konzernen nicht zuletzt nach der Qualität der obersten Führungskräfte aus. Das zeigt auch: Der Wert des Humankapitals ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Je tiefer die Hierarchiestufe und die Qualifikation, um so unbekümmerter werden Arbeitskräfte weiterhin als Kosten – als head count – veranschlagt. In den postindustrialisierten Ländern gehört die Zukunft den Unternehmen mit Spitzenkräften auf allen Stufen.

Die Chance zu Mehrwert

Wenn es ein Kapital gibt, das dem Unternehmen dauerhafte und schwer nachahmbare Wettbewerbsvorteile bringt, ist es das Humankapital. In seiner neuen Dimension der Kreativität, Innovationskraft und sozialen Kompetenz, auf das in pampigen Reden und Hochglanzbroschüren so gepocht wird. Anderseits, das sei gern zugestanden, erweisen sich Investitionen in diese Art von Kapital auch als äusserst risikoreich. Davon können Fussballclubs, die kaum über Finanzkapital und sogenanntes strukturelles Kapital verfügen, ein Lied singen. Wohl deshalb bilden noch nicht die Personalmärkte, sondern nach wie vor die Finanz und Kapitalmärkte den Dreh- und Angelpunkt der Wirtschaft. Das Humankapital bleibt noch im Schatten der glänzenden Zahlen.

Leider ist es bis heute weder erlaubt noch praktisch machbar, das Humankapital präzise zu bilanzieren, doch wenn die Humankapitalisten ihre Mitarbeiter wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer und effizienter mit ihnen um.

Wenn wir dem Humanen im engeren Sinn Kapitalwert verleihen, sind wir endlich dort, wo die Humanisten immer hin wollten, und Karl Marx auf halbem Weg stecken blieb: An der Schwelle zur nächsten Utopie.

Der Fachkräftemange in der sogenannten ICT-Branche wird langsam aber sicher hochdramatisch. Das Problem ist altbekannt. Die Lösung so fern wie das Mammut gleich um die Ecke.

Seit Jahren kämpfen die wichtigsten Vertreter/-innen der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) um qualifizierten Nachwuchs. Dieser wird wohl ausgebildet, kann aber die Nachfrage in keiner Weise nur annähernd befriedigen.

Als die Internetblase mit grossem Knall im Jahr 2000 platzte, wurde dieser Berufsstand über Nacht stigmatisiert und die knisternde Sexyness für Informatik verschwand  so leise wie die Schaumkrone auf zu warmen Bier. Es fehlten sofort 2’000 bis 3’000 Berufseinsteiger/-innen, um die absehbaren Lücken in den nächsten Jahren einigermassen schliessen zu können. Selbst die viele Fördermassnahmen des Bundes, der Kantone, Schulen und interessierten Verbände haben nichts genutzt. Nach der Ebbe bleibt es gespenstig ruhig.

Der Verband ICT-Fachkräfte hat kürzlich eine Studie veröffentlicht, die besagt, dass bis ins Jahr 2017 ohne Gegenmassnahmen sage und schreibe ca. 32’000 ICT Fachkräfte fehlen werden. Im schlimmsten Fall geht uns das Handy aus und der elektronische Kochherd ab, da die dazugehörenden Programme weder entwickelt noch gewartet werden können.

Die frisch ausgebildeten Fachkräfte werden nur ca. 55% des voraussichtlichen Bedarfs von 72’000 Fachleuten decken.

Dieser Mangel kann die Konsequenz haben, dass gute Unternehmen in andere Weltgegenden abwandern, wo die Rekrutierung von solchen Fachkräften weitaus ergiebiger ist und kein Mangel herrscht. Das wäre aber einer starker Tritt an das Schienbein der helvetischen Wirtschaft, beträgt doch die Wertschöpfungsrate der ICT-Unternehmen ca. CHF 25 Milliarden. Das ist soviel wie die Wertschöpfung der chemischen Industrie in diesem Land.

Der Verband möchte nun Gegensteuer geben und in Sachen Ausbildung wie auch Lobbying Gas geben. Eine sogenannte Imagepolitur des Berufsstandes soll neuen Glanz verleihen, damit sich junge Menschen in allen Landesteilen vermehrt wieder für die Informatik interessieren.  Absicht ist, dass sich in der beruflichen Grundbildung der Anteil der Lernenden von 3,7 auf 5,4% erhöht. In der höheren Berufsbildung wird eine starke Verdoppelung der Abschlüsse gewünscht und die Übergänge aus dem Berufsbildungssystem an die Fachhochschulen sollten ebenso kräftig verdoppelt werden. Hoffentlich klappt es, ansonsten wird es in diesem Land zappenduster.

Cli.gs

Die Bildungslandschaft Schweiz wandelt sich in hohem Tempo und selbst HR-Spezialisten laufen Gefahr, den Über- und Durchblick zu verlieren. Und das nicht nur wegen der Vielzahl neuer Bildungsprogramme auf Hochschulstufe. Selbst die traditionelle höhere Berufsbildung ist von einer neuen Dynamik erfasst (ein Beitrag von: Peter Petrin, HR Today).

Dynamik erschwert es zwar, die Übersicht zu behalten, bietet aber Chancen und zeitigt oft Verbesserungen. Auf Stufe qualifizierter Sachbearbeitung im HR-Bereich ist die Welt ziemlich stabil geblieben: Unverändert bietet sich Inhabern eines Fähigkeitszeugnisses mit einigen Jahren Berufspraxis das Absolvieren der Berufsprüfung «Personalfachfrau/-mann mit eidg. Fachausweis» an, wobei neu ein Zwischenabschluss als Personalassistent/in geschaffen worden ist.

Für Personen, die sich für eine Führungs- und Leitungsaufgabe im HR qualifizieren wollen, hat sich die Bildungslandschaft verändert, und zwar positiv. Noch unlängst stand nur die höhere Fachprüfung «dipl. Leiter/in HR» als Anschlussweiterbildung zur Auswahl. Anders ausgedrückt: Wenn man einen eidgenössischen Abschluss wollte, hatte man keine Wahl.

Neu kann man alternativ auch Nachdiplomstudien an höheren Fachschulen (NDS HF) besuchen, die bildungssystematisch auf dem gleichen Niveau wie die höheren Fachprüfungen angesiedelt sind.

Ein solches NDS HF ist beispielsweise die Ausbildung zum eidg. anerkannten Titel «dipl. Personalleiter/in NDS HF». Da stellt sich natürlich die Frage nach den Unterschieden zwischen diesen beiden Qualifikationen. (Eidg.) «dipl. Leiter/innen HR» unterscheiden sich von «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» hinsichtlich Inhalten, Zulassung und Prüfungssystem.

Der Fächerkanon ist in beiden Qualifikationen ähnlich, was nicht überraschen darf. In beiden Fällen wird schliesslich auf Leitungsaufgaben im HR vorbereitet. Die Prüfung «dipl. Leiter/in HR» betont beispielsweise die Finanzwirtschaft und die internationale Personalarbeit stärker, während die Weiterbildung «dipl. Personalleiter/in NDS HF» Rechtsfragen mehr Raum schenkt.

Die grössten Unterschiede liegen im Prüfungssystem

Die Zulassung zur höheren Fachprüfung ist restriktiver. «Dipl. Personalleiter/innen NDS HF» benötigen ein Jahr weniger qualifizierte Berufspraxis. Zudem zeigt die Erfahrung, dass die Prüfungskommission der höheren Fachprüfung die qualifizierte Berufspraxis im Sinne einer umfassenden HR-Generalistenfunktion mit HR-Gesamtverantwortung enger interpretiert. Ausdruck davon ist auch, dass im Jahr 2007 insgesamt 637 Personen die eidg. Berufsprüfung zum Fachausweis erfolgreich absolviert haben, die höhere Fachprüfung hingegen nur zweijährlich mit zuletzt 25 Erfolgreichen (2006) durchgeführt wird. Der «Durchsatz» ist äusserst gering. Weniger als 5 Prozent aller Personalfachleute mit eidg. Fachausweis werden später dipl. Leiter/innen HR. Zum Vergleich: Jährlich schliessen rund 25 «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» ab.

Der grösste Unterschied zwischen der höheren Fachprüfung und dem Nachdiplomstudium HF zeigt sich im Prüfungssystem. Um zur höheren Fachprüfung antreten zu können, muss man theoretisch keine Bildungsstätte besucht haben; praktisch geht es aber nicht ohne. Beim NDS HF ist der Schulbesuch in jedem Fall zwingend.

Bei der höheren Fachprüfung bereiten sich die Kandidaten auf eine zentral durchgeführte, externe Prüfung vor. Die Vorbereitung an Schulen nimmt in der Regel zwei bis drei Semester in Anspruch. Die Prüfungen finden dann an zwei aufeinander folgenden Tagen statt. Das Nachdiplomstudium «dipl. Personalleiter/in NDS HF» ist hingegen so aufgebaut, dass man zunächst zwei Semester Unterricht besucht und im Anschluss daran binnen dreier Monate eine Diplomarbeit in Form einer Projektarbeit verfasst. Das Prüfungssystem ist insofern anders, dass es mehr formativen und weniger selektiven Charakter hat als die höhere Fachprüfung.

Das handlungsorientierte Prüfungssystem im Rahmen des NDS HF ist nutzenstiftender und auf die ganze Studiendauer verteilt. Wenn man einen schlechten Tag hat, ist nicht gleich der ganze Abschluss gefährdet.

Im NDS HF werden die Lerninhalte beziehungsweise behandelten Themen mittels präziser Aufgabenstellungen mit der eigenen Berufspraxis, mit dem eigenen Berufsumfeld verbunden. Der Lernerfolg und vor allem der Nutzen sind dadurch höher als bei der Vorbereitung auf eine externe Prüfung, bei der die Praxis zwangsläufig nur simuliert werden kann.

Diplomarbeit mit praktischem Nutzen für das Unternehmen

Ein Beispiel zur Erläuterung: Sowohl im Rahmen der höheren Fachprüfung als auch im NDS HF ist Personalcontrolling Gegenstand der Prüfung oder Weiterbildung. Bei den «dipl. Leiter/innen HR» muss man diesen Themenblock im Rahmen der Prüfungsfallstudie prüfen. Die Prüflinge erhalten Zeit, eine Fallstudie zu lesen, und sind dann gehalten, in sehr kurzer Zeit beispielsweise unter Einbezug des Konzepts der Balanced Scorecard (BSC) die Eckpfeiler eines Personalcontrollingsystems zu entwerfen.

Zweifelsohne stellt man so fest, ob die Prüflinge unter Zeitdruck arbeiten können, die Elemente einer BSC und eines Personalcontrollingsystems verstehen und für eine gegebene Ausgangslage adäquate mögliche Lösungsansätze entwerfen können. Sehr praxisorientiert ist das aber nicht. Denn die Prüfungssituation hat wenig mit dem Praxisalltag zu tun. In ihrem realen Berufsfeld werden die Prüflinge ein Personalcontrollingsystem nicht in weniger als 60 Minuten aufgrund bruchstückhafter Informationen, die auf einem Blatt Papier vorgegeben sind, erarbeiten müssen. Im Studiengang «dipl. Personalleiter/in NDS HF», wo man die Studierenden über eine längere Zeit begleitet, kann man anders verfahren.

Man beauftragt die Studierenden, binnen eines Monats für ihr Unternehmen unter Berücksichtigung einer konkreten BSC ein echtes und umsetzbares Personalcontrollingsystem zu erarbeiten. Wohl verstanden: nicht nur die Eckpfeiler oder eine Skizze davon; nein, ein System bis in seine Details. Sollte das Unternehmen bereits ein solches System besitzen, werden die Studierenden beauftragt, eine Stärken-Schwächen-Analyse vorzunehmen und beispielsweise fünf konkrete Verbesserungsmassnahmen zu planen.

Der Vorteil dieser Arbeit gegenüber einer Fallstudienprüfung ist augenfällig: Die angehenden «dipl. Personalleiter/innen NDS HF» müssen sich nicht minder intensiv als die Kandidaten der höheren Fachprüfung mit Personalcontrolling auseinandersetzen. Aber die NDS-Studierenden lösen nicht bloss einen Fall in einer praxisfremden Frist, sondern eine echte Praxisaufgabe und stiften dem Unternehmen wertvollen Nutzen.

Weiter können die Studierenden im NDS eigene Themenschwerpunkte setzen und sich mit den Themen, die sie besonders interessieren oder die für sie von besonders grossem Nutzen sind, auf Kosten anderer Themen eingehender auseinandersetzen, ohne dadurch ihre Promotion zu gefährden. Das ist im Rahmen der höheren Fachprüfung nicht möglich.

Konkurrenz zwingt Anbieter, ihr Ohr nahe am Markt zu haben

Nachdiplomstudien HF in HR stellen eine Bereicherung der Bildungslandschaft dar. Berufspraktiker haben dadurch neu mehr Wahlmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Weiterbildung. Angebote wie beispielsweise «dipl. Personalleiter/in NDS HF» verstehen sich als Ergänzung zur höheren Fachprüfung «dipl. Leiter/in HR». Natürlich herrscht auch eine Konkurrenz. Für die Weiterbildung im HR ist diese zu begrüssen; sie zwingt die Bildungsanbieter, ihr Ohr nahe am Markt zu haben und entsprechend zu agieren.

Cli.gs

Der Herbst ist die Zeit, da die Tage kürzer und die Bremswege länger werden (Markus M. Ronner -  Schweizer Theologe, Autor und Aphoristiker).

PersonalRadar macht Herbstferien. Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Sie wünschen allen Lesenden und Interessierten schöne Herbsttage und gute Erholung. Die nächsten Beiträge erscheinen ab 11. Oktober 2010.

Cli.gs

Zum zweiten Mal in Folge ist das Temporärarbeitsvolumen im Juni 2010 gegenüber dem Vorjahr (Juni 2009) gewachsen, und zwar um satte 18,5% (Quelle: swissstaffing).

Eine solch hohe Wachstumsrate wurde seit über drei Jahren nicht mehr verzeichnet. Die Entwicklung der Temporärarbeit im umliegenden Europa, wo zum Teil noch höhere Wachstumsraten geschrieben werden, stimmt zuversichtlich, dass es sich dabei um einen stabilen, positiven Trend handelt. Dass die Arbeitslosenrate im Juni erneut (auf 3,7%) gesunken ist, festigt diese Einschätzung.

Das Wachstum des Temporärarbeitsvolumens ist im ersten Halbjahr – dank der letzten beiden Monate – positiv und beträgt 4,9%. Setzt sich die positive Entwicklung fort, könnte das Jahreswachstum sogar eine zweistellige Höhe erreichen. Das Durchschnittswachstum der letzten zwölf Monate hat sich gegenüber den letzten Monaten deutlich verbessert, ist aber nach wie vor stark durch die endrezessive Phase geprägt und daher (leicht) negativ (-4,4%).

Cli.gs

Die Wirtschaft der Schweiz ist nach wie vor von gesunder Robustheit, trotz allen Hiobsbotschaften, die uns jeden Tag erreichen.

Von Zeit zu Zeit ist es hilfreich sich nicht nur auf die emotionalen Verwerfungen zu konzentrieren, die uns jeden Tag durch das mediale Gewitter aufgetischt werden. Am Dienstag, den 1. Juni 2010 wurden die Zahlen des sogenannten Einkaufsmanagerindex (Purchasing Managers’ Index, PMI) publiziert.

Dessen Zahlen werden von der Credit Suisse und vom Fachverband SVME (Schweizerischer Verband für Materialwirtschaft und Einkauf) publiziert. Dieser Index ist im Mai 2010 um 0,6 Punkten gestiegen und erreichte somit einen letztmals im Jahre 2006 beobachteten Höchststand von 66,4 Zählern.

Die befragten Einkaufsmanager gaben an, dass im Mai zum 10. Mal in Folge mehr produziert wurde als im Vormonat.

Des Weiteren wurde auch bestätigt, dass sich die Dynamik beschleunigt. Allerdings ist zur Kenntnis zu nehmen, dass der Index über das Niveau der Produktion nichts aussagt. Ein hoher und zunehmender Wert signalisiert einfach Wachstum. Das ist genau das was die schweizerische Volkswirtschaft braucht. Nachhaltiges Wachstum, damit Menschen Arbeit haben, die Sozialversicherungen weniger Druck verspüren und deren Finanzen wieder gesunden. Hoffen wir, dass der Index uns auch in den nächsten Monaten mit steigender Punktezahl aufheitert und der Hoffnung auf eine gute Wirtschaftserholung Nahrung gibt.