Die Schweiz kann Verwaltung. Und sie kann sie so bauen, dass sie Jahrzehnte überlebt: robust, rechtssicher, regional verankert und politisch austariert. Genau diese Qualitäten haben die Arbeitslosenversicherung geprägt. Die Arbeitslosenkasse ist nach wie vor wichtig.

Die ALV ist nicht einfach eine Kasse, die Geld überweist. Sie ist ein historisches Arrangement zwischen Bund und Kantonen, zwischen Staat und Sozialpartnern, zwischen Nähe und Standardisierung. Und sie ist, wie so vieles in diesem Land, ein System, das lieber ergänzt als radikal neu gedacht wird.

Darum lohnt sich die Frage im Jahr 2026: Was ist an der heutigen Struktur Ausdruck schweizerischer Stärke und was ist schlicht historisch gewachsener Overhead, den man mit ‘Bürgernähe’ etikettiert, obwohl er vor allem Komplexität erzeugt? 32 Kassen, 169 Zahlstellen, über 1550 Mitarbeitende, dazu kantonale Amtsstellen, Bundesstellen, RAV und eine Aufsichtskommission: Das ist eine beeindruckende Organisation. Aber beeindruckend ist nicht automatisch effizient.

Warum die ALV überhaupt so kleinteilig wurde

Wer verstehen will, warum es diese Dichte an Kassen und Zahlstellen gibt, muss in eine Zeit zurück, in der Sozialversicherung nicht als staatliche Selbstverständlichkeit existierte, sondern als Antwort auf Unsicherheit. Schon im 19. Jahrhundert entwickelten Gewerkschaften Vorläufer von Arbeitslosenkassen: lokal, branchennah und solidarisch organisiert. Es war nicht ‘Verwaltung’, es war Selbsthilfe in einem Arbeitsmarkt ohne Sicherheitsnetz.

In den 1930er Jahren, unter dem Eindruck wirtschaftlicher Krisen, gründeten auch Kantone vermehrt eigene Lösungen. Das war eine logische staatliche Reaktion: Wer Arbeitslosigkeit managen muss, braucht Instrumente. Aber diese Instrumente entstanden nicht auf einem leeren Blatt Papier, sondern auf bereits existierenden lokalen Strukturen. Es wuchs ein Nebeneinander, das politisch tragfähig war, weil es unterschiedliche Interessen integrierte.

Ein nationales Obligatorium gibt es erst seit 1982. Und genau hier liegt der Schlüssel: Als man national vereinheitlichte, hat man nicht bei null begonnen, sondern das Bestehende ‘arrondiert oder eingemeindet’. Die Schweiz hat Sozialstaat oft so gebaut: nicht als zentraler Schnitt, sondern als föderaler Kompromiss, der möglichst viele Realitäten mitnimmt.

Die Zahlstelle: Nähe war früher tatsächlich physisch

Die Zahlstelle: dieser etwas antiquierter Begriff klingt staubtrocken nach Schalter, Stempel, Papier und Unterschrift. Und genau das war sie historisch auch: ein Ort, an dem man Leistungen beantragt, Auskünfte erhält, Unterlagen bringt und Entscheidungen erklärt bekommt. In einer Epoche, in der Informationen nicht digital flossen und Geld nicht selbstverständlich elektronisch bewegt wurde, war der physische Zugang Teil der Leistung und für die betroffende Bevölkerung wichtig.

Darum ist es zu einfach, Zahlstellen heute als ‘Unsinn’ abzutun. Sie waren lange Zeit ein zentrales Element sozialer Infrastruktur: erreichbar, sichtbar und nachvollziehbar. Gerade in wirtschaftlichen Krisen sind solche Anlaufstellen für viele Menschen nicht Luxus, sondern Stabilisierung.

Die kritische Frage beginnt erst dort, wo man anerkennt: Was einst funktional war, kann in einer anderen Zeit zur strukturellen Trägheit werden. Wenn ein System weiterhin so organisiert ist, als müssten Menschen zwingend an einen Schalter kommen, dann wird die Anzahl Standorte selbst zum Selbstzweck. Nähe wird dann nicht mehr als Wirkung gemessen, sondern als Teil liebgewonnener Wirklichkeit.

Föderalismus und Sozialpartnerschaft sind teuer

Die ALV ist auch ein Lehrstück schweizerischer Sozialpartnerschaft. Arbeitgeber, Gewerkschaften, Kantone und Bund sind nicht ‘Mitspieler’ am Rand, sie sind Teil des Vollzugs. Das kann man würdigen: Es ist ein Modell, das Legitimität schafft. Entscheidungen wirken weniger technokratisch, weil sie gesellschaftlich eingebettet sind. Und es ist ein Modell, das in einem mehrsprachigen, regional diversen Arbeitsmarkt nicht völlig unplausibel ist.

Aber: Jede zusätzliche Legitimitäts-Schicht hat einen konkreten Preis. Mehr Gremien, mehr Stellen, mehr Zuständigkeiten bedeuten mehr Abstimmung. Und Abstimmung ist nicht gratis. Sie ist Arbeitszeit, Koordination und aufwendiges Schnittstellenmanagement. Wenn Digitalisierung kommt, wird genau diese Komplexität sichtbar, weil digitale Prozesse klare Verantwortlichkeiten und standardisierte Datenlogik verlangen. Digitale Systeme sind gnadenlos ehrlich: Sie belohnen Klarheit und bestrafen Vielfalt, sobald Vielfalt nicht in Standards übersetzt ist.

Das ist der Moment, in dem Föderalismus zur Ausrede werden kann. Nicht weil Föderalismus schlecht ist, sondern weil man ihn benutzen kann, um die unangenehme Reformfrage zu umgehen: Welche Vielfalt ist gesellschaftlich sinnvoll und welche Vielfalt ist bloss historisch übrig geblieben?

32 Kassen: Wettbewerb um Qualität oder Streuung ohne Konsequenz?

Ein Argument für mehrere Kassen lautet: Nähe, Spezialisierung, regionale Verankerung und teilweise auch ein gewisser Leistungswettbewerb. Und tatsächlich: Nicht jede Region tickt gleich, nicht jede Branche hat dieselben Muster, und nicht jede Zielgruppe kommt mit derselben Art von Beratung zurecht. Eine gewisse Differenzierung kann Qualität steigern.

Die Schattenseite ist die Streuung, die man in komplexen Systemen fast immer bekommt: unterschiedliche Professionalität, unterschiedliche Prozessreife, unterschiedliche Führung und unterschiedliche IT- und Datenkompetenz. Und das führt zur entscheidenden Frage, die man zu selten stellt: Wenn die Leistungen gesetzlich definiert sind, wie viel organisatorische Vielfalt braucht es wirklich, um sie zu erbringen?

Aus früheren Effizienzanalysen (Stichjahr 2018, siehe unten) kennt man zumindest Grössenordnungen: Verwaltungskosten im hohen dreistelligen Millionenbereich pro Jahr und Hinweise darauf, dass deutliche Einsparungen möglich wären, wenn alle Einheiten so effizient wären wie die effizienteste. Das ist kein Beweis für ‘zu viele Kassen’. Aber es ist ein klares Indiz dafür, dass das System Effizienzunterschiede zulässt, ohne sie konsequent zu korrigieren.

Digitalisierung verändert den Charakter der Arbeit

Je stärker Abläufe standardisiert werden, desto mehr verschiebt sich die Arbeit in den Kassen: weg von handwerklicher Einzelfall-Bastelei, hin zu Prozesslogik, Datenqualität und einheitlichen Regeln. Das kann man bedauern, weil es menschliche Ermessensräume reduziert. Man kann es aber auch begrüssen, weil Standardisierung Gleichbehandlung stärkt und Willkür reduziert.

Nur: Standardisierung im Regelwerk funktioniert nur, wenn der Vollzug nicht in 200 Variationen auseinanderläuft. Wenn hinter einem standardisierten Anspruch ein dezentraler Maschinenraum steht, entstehen zwangsläufig Reibungen. Das zeigt sich nicht im Gesetzestext, sondern in Schulungsaufwand, Prozessabweichungen, Qualitätssicherung und, ganz banal, in der Geschwindigkeit, mit der Fälle durchlaufen.

Der Punkt ist: Digitalisierung ist keine hübsche Applikation. Digitalisierung ist eine Entscheidung über ein Betriebsmodell. Und jedes Betriebsmodell muss sich entscheiden, wo es Vielfalt zulässt und wo es sie nicht mehr bezahlen will.

Niemand will ‘abbauen’, aber alle bezahlen die Struktur

Politisch ist die Struktur historisch und gesetzlich verankert. Das ist Fakt. Eine Fusion von Kassen oder eine Reduktion von Zahlstellen passiert nicht per PowerPoint, sondern nur mit politischem Willen, Mehrheiten und der Bereitschaft, Interessenkonflikte offen auszutragen.

Gleichzeitig zahlen Arbeitnehmende und Arbeitgeber Beiträge. Das heisst: Die Verwaltung ist nicht abstrakt, sie ist real finanziert. Und damit wird die Reformfrage legitim: Wie viel des Beitrags fliesst in Leistung und wie viel in Struktur? Jede Million, die in doppelte Backoffice-Prozesse, parallele Standards, redundante IT-Organisation oder übertriebene Schnittstellen geht, fehlt entweder bei der Servicequalität oder bei der Entlastung der Beitragspflichtigen.

Hier entsteht eine unbequeme Wahrheit: Wenn man Strukturen nicht reformiert, reformieren sie einen selbst, durch steigende Kosten, höhere Komplexität und sinkende Steuerbarkeit. Nicht dramatisch über Nacht, sondern schleichend über Jahre. Aber es kostet immer Geld. 

Front versus Maschinenraum

Ein ausgewogener Reformgedanke muss nicht in Schwarz-Weiss enden. Es gibt plausible Zwischenmodelle, die schweizerische Werte respektieren und trotzdem konsequent modernisieren: Man kann die Front regional belassen, dort, wo sie Wirkung hat: Beratung, schwierige Situationen, persönliche Unterstützung, sprachliche und kulturelle Brücken, echte Begleitung.

Und man kann den Maschinenraum bündeln, dort, wo Vielfalt hauptsächlich Kosten produziert: IT, Datenmanagement, Prozessdesign, Schulungssysteme, Qualitätssicherung, Reporting und Standardisierung von Backoffice-Abläufen. Das ist keine Entmenschlichung, es ist im Gegenteil oft die Voraussetzung dafür, dass Menschen im Kontakt mit Betroffenen mehr Zeit für Menschen haben und weniger für Administration.

Das Kernprinzip lautet: Nähe ist eine Service-Frage. Dezentralität ist eine Struktur-Frage. Das ist nicht dasselbe. Man kann Nähe liefern, ohne 169 organisatorische Inseln zu pflegen.

Und jetzt?

Die ALV ist historisch gewachsen, politisch legitimiert und sozial wichtig. Sie ist Teil eines Modells, das die Schweiz zurecht stolz macht: soziale Absicherung ohne ideologischen Extremismus, eingebettet in Sozialpartnerschaft und Föderalismus.

32 Kassen und 169 Zahlstellen sind nicht automatisch falsch. Aber sie sind im Jahr 2026 erklärungsbedürftig. Wer das würdigend und kritisch zugleich betrachtet, landet nicht bei einem Kahlschlag, sondern bei einer erwachsenen Reformidee: dort bündeln und standardisieren, wo es niemandem nützt, dass es 32 Varianten gibt und dort investieren, wo Nähe tatsächlich Wirkung entfaltet.

Weitere Informationen:

 

(Bildquelle: chatGPT)

Die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) kommt in ihrer Governanceprüfung zum Schluss, dass die ALV historisch gewachsen und entsprechend komplex ist – mit vielen Akteuren, vielen Schnittstellen und hohem Kontrollaufwand. Sie empfiehlt, das System der Arbeitslosenentschädigung sowie die Anzahl beteiligter Stellen kritisch zu überprüfen und bei Bedarf gesetzlich nachzuschärfen.

 

Zudem fordert sie bei der Aufsichtskommission stärker definierte Finanz- und IT-Kompetenzen sowie weniger Interessenkonflikte. Eine externe Analyse nennt als Grössenordnung ein mögliches Effizienzpotenzial von bis zu 50 Mio. Franken pro Jahr, wenn alle Kassen so effizient wären wie die beste.

 

Hier geht es zur Studie: Governanceprüfung bei der Arbeitslosenversicherung (PDF Format, Deutsch, 45 Seiten)