Archiv für Februar 2012

Basel ist für 3 Tage im Taumel. Frau Fasnacht regiert die Region und lähmt auch PersonalRadar. ‘S glemmt’.

Personalradar taucht ab und ist 3 Tage an der Basler Fasnacht. Vom Montag, den 27.  bis Mittwoch, den 29. Februar 2012 erscheinen keine neuen Beiträge. Der nächste Beitrag ist ab Donnerstag, den 1. März 2012 wieder online! Sie wissen nicht was Fasnacht ist? Mit dieser LINK geht es gleich zu den Informationen.

Die Autorinnen und Autoren von PersonalRadar bedanken sich an dieser Stelle für das schnell wachsende Interesse an deren Beiträgen. Wir wünschen Ihnen schöne Fasnacht oder erholsame Ferien.

Der Haushalt ist schmutzig. Die Putzhilfe kommt. Den alternden Eltern bereitet das Einkaufen Mühe. Die Haushaltshilfe kommt. Das tägliche Wechseln des Verbandes geht nicht ohne Unterstützung. Die Pflegehilfe springt ein.

Viele Arbeitsverhältnisse mit der 'Putzfee' sind illegal und nicht sauber geregelt.

Zehntausende dienstbare Geister leisten jeden Tag, meistens im Hintergrund und ohne grosse soziale Anerkennung, in diesem Land ganz viel, damit die volkswirtschaftliche wie auch gesellschaftliche Maschine nicht stottert und gut geschmiert ihre Dienste jeden Tag der Allgemeinheit anbieten kann.

Vieler dieser Menschen sind prekär angestellt. Gültige Arbeitspapiere und eine Aufenthaltsbewilligung sind oft nicht vorhanden. Jene die sie engagieren, wissen darum. Vielen ist es jedoch gleichgültig. Hauptsache die Wohnung ist geputzt zu einem tiefen Preis und die Haushaltshilfe macht keine Probleme. Wenn sie es trotzdem macht, dann kann man sie ja schnell ersetzen. Die hauswirtschaftliche Schattenwirtschaft boomt gewaltig. Sie wirft aber auch düstere Schatten. Sie bewegt sich im Graubereich. Mitunter ist ganz viel Schwarzarbeit dabei. Es ist zuweilen auch bizarr. Man bezahlt superkorrekt die Steuern und versucht in allen übrigen Punkten die normativen Erwartungen zu erfüllen. Wenn es aber um ‚die Putze’ geht, notabene ein Mensch, dann wird mit viel Fantasie beschissen. Dann spielt es keine Rolle mehr, ob das mit der Unfallversicherung, mit den Sozialversicherungsabzügen oder der Arbeitsbewilligung geregelt wurde.

• Nun will der Bund der Sache einen Riegel schieben. Er will, dass die Kantone bis Ende 2012 die Angestellten in den Haushalten kontrollieren. Warum regt sich nun der Bund in dieser Sache, bei der er sich noch nie besonders aufgeregt geschweige viel Regung gezeigt hat? Es ist ganz einfach. Bern erwartet in der Regel von den Kantonen, dass ca. 2% aller Arbeitsverhältnisse bei Branchen ohne Gesamtarbeitsvertrag kontrolliert werden.

• Darüber hinaus hat Anfangs 2011 der Bundesrat den sogenannten Normalarbeitsvertrag für die Hauswirtschaft in Kraft gesetzt. Dieser schreibt zwingend einen Mindeststundenlohn zwischen CHF 19 – 23.- fest. Die Bestimmung ist mal bis Ende 2013 gültig. Des Weiteren ist noch zu beachten, dass der Mindestlohn nur dann gilt, wenn die arbeitende Person mehr als 5 Stunden Arbeitsleistung pro Woche für den gleichen Arbeitgeber erbringt.

 Die Güte der Regelung wird dann auf Herz und Nieren geprüft, wenn die Datenerhebungen der Kontrollen aus den einzelnen Kantonen eintreffen. Wie diese Kontrollen ausgeführt werden sollen ist jedoch ein ‚Konzeptgeheimnis’. Die Kontrollen können ohnehin nur mangelhaft ausgeführt werden. Diese finden nämlich im Privatbereich statt. Dieser ist für Kontrollen aber schwer zugänglich. Zudem gibt es viele die das nicht einfach so offen legen möchten, weil sie unter Umständen genau wissen, dass das Arbeitsverhältnis nicht ganz koscher ist und im schlimmsten Fall zu juristischen Spiegelfechtereien führen kann. PersonalRadar bleibt dran und informiert weiter über dieses Thema.

Wollen Firmen ihre Prozesse international vereinheitlichen, stossen sie, wie das bei Change häufig der Fall ist, auf Ängste und auch Widersprüche. Denn was für das Mutterunternehmen sinnvoll sein kann, ist möglicherweise kontraproduktiv fürs Business am lokalen Standort. Eine 100-prozentige Zentralisierung der HR-Prozesse ist daher nicht erstrebenswert (ein Beitrag von: Stefanie Zeng, HR Today).

 «HR war über Jahrzehnte das Lokalste, was man sich vorstellen kann», meint Willy Wolf, Partner der Proaxia Consulting Group AG und Berater mehrerer Unternehmen, die ihre Prozesse international vereinheitlicht haben. «Früher hat man darunter nur Payroll verstanden und in vielen Ländern ist heute noch die Sekretärin des Vorstandes die HR-Abteilung in Personalunion», konstatiert der Experte und Co-Autor der Studie «Personalmanagement – Herausforderungen durch die Internationalisierung» von 2007. Doch die Realitäten in vielen Schweizer Firmen sind heute anders. Durch Zukäufe ausländischer Unternehmen oder Verlagerung der Produktionsstätten ins Ausland agieren immer mehr Unternehmen global und müssen sich Gedanken darüber machen, ob sie ihre HR-Prozesse zentralisieren wollen. So können sie auf der einen Seite Vergleichbarkeit über Länder oder gar Kontinente herstellen. Andererseits kennen lokale Standorte das Business vor Ort und die herrschende Kultur besser. Ein Widerspruch also.

«Alles, was zählt, sind Wissen, Können und Wollen»

Für Willy Wolf ist die Standardisierung von HR-Prozessen ein ganz normales Change-Thema. «Alles, was dort zählt, sind Wissen, Können und Wollen. Was jemand nicht weiss und nicht kann, das wird er auch nicht wollen. So einfach ist das.» Dass die Einführung einheitlicher Prozesse über genau diese Faktoren läuft, weiss auch Philipp Uschatz. Der HR-Leiter von Swisslog, einem Anbieter von Inhouse-Logistiklösungen mit Niederlassungen in 20 Ländern auf nahezu allen Kontinenten, hat entsprechende Erfahrungen gesammelt: In den vergangenen vier Jahren hat das Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern seinen Performance-Management-Prozess vereinheitlicht. «Das ist für uns der zentralste Prozess, die Königsetappe, wenn man so will», erklärt Uschatz. Doch bei so vielen Ländern unter einem Dach läuft nicht alles nach Schema X. «Man kann gar nicht allen das Gleiche zumuten, weil nicht alle auf dem gleichen Wissens- und Erfahrungsstand sind. Dazu muss noch mehr oder minder Überzeugungsarbeit geleistet werden. Manche waren sehr positiv und meldeten sich zum Pilotprojekt an, bei anderen mussten wir Widerstände überwinden. Zudem konnte Corporate HR nicht alle Einheiten gleichzeitig unterstützen.» In Gesprächen mit Experten und HR-Verantwortlichen ist immer wieder die Rede von der 80/20-Regel. Das heisst, 80 Prozent sind zentralisiert, 20 Prozent lokal angepasst. «Das hängt auch stark vom jeweiligen Land ab. Nicht jede Praktik ist auch in jedem Land erfolgreich», weiss Ursula Knorr, Expertin für Internationales HRM an der Universität St.Gallen und mit Willy Wolf Autorin der Studie. «Gerade beim Performance Management ist es entscheidend, welche Einstellungen und Werte jemand in Bezug auf eine Verhaltensbeurteilung hat.» Knorr erinnert sich an ein Projekt in Tansania, dessen Landeskultur kein negatives Feedback kennt. «Dort stösst man mit einheitlichen Prozessen schnell an seine Grenzen.»

Durch die Vereinheitlichung kommt auch die Angst vor Vergleichbarkeit

Dass Copy Paste nicht funktioniert, liegt vor allem an der kulturellen Dimension. Philipp Uschatz, der seit über 10 Jahren im internationalen HR tätig ist, erkennt immer wieder die gleichen Muster, die mit seinem derzeitigen Arbeitgeber nichts zu haben:

• «Am einfachsten ist es in Asien Neuerungen zu implementieren. Die Asiaten sind interessiert und haben ein grundsätzliches Vertrauen in alles, was aus dem Hauptsitz kommt.
  
• Europa ist schon etwas schwieriger, weil es so heterogen ist.
  
• Aber am problematischsten sind die USA. Dort spürt man die Haltung ‹Wir machen es sehr gut, was wollen die uns aus dem Hauptsitz noch beibringen›»,

so Uschatz. Doch nicht nur kulturelle Aspekte lassen Hindernisse entstehen. Für Willy Wolf ist die Frage nach der Vereinheitlichung auch immer eine Frage nach der Transparenz und damit nach Vergleichbarkeit: «Wenn jemand vergleichbar wird, macht das erstmal Angst und verursacht Abwehrreaktionen. Vielleicht muss sich die HR-Abteilung in Frankreich dann beispielsweise die Frage gefallen lassen, warum dort 20 Leute im HR sitzen und in Deutschland nur 10, und das bei der gleichen Anzahl Mitarbeitender.» Die Erklärung dafür könnte ganz einfach sein, dass beispielsweise die Rekrutierung von Experten hier schwieriger ist als dort. «Da spielt dann aber wieder der Markt und nicht die Kultur, und das muss man mit den Betroffenen diskutieren.» Diskutieren, alle an einen Tisch holen, ist auch für Philipp Uschatz zentrales Element im Prozess der Harmonisierung. «Eine Lösung nur in der Schweiz zu testen und dann auf den Rest der Welt zu übertragen, funktioniert nicht.» Ein absolutes Don’t sei es auch, zu stark zu standardisieren.

«Bei uns gibt es noch Raum für Eigeninterpretationen. Es ist wichtig, die Grenzen zu sehen und auch zu respektieren. Wer mit dem Kopf durch die Wand will, erreicht in der Regel gar nichts.»

Das hatten die Autoren der Studie bestätigt; manche Unternehmen waren in ihrem Bestreben, möglichst viel zu vereinheitlichen, zu weit gegangen und hatten gar nicht mehr die Entscheidungsfreiheit, die sie brauchten. «Der Trend ging dahin, Personalbedarf und Einstellungen sowie Gehaltsanpassungen wieder stärker lokal zu belassen», meint Knorr.

Richtig oder falsch gibt es nicht – aber den falschen Zeitpunkt

Hans Bracher, HR-Leiter der RUAG, eines internationalen Technologiekonzerns für Luft- und Raumfahrt sowie Sicherheits- und Wehrtechnik, hat in seinem Unternehmen in den vergangenen Jahren vor allem die Führungskräfteentwicklung vereinheitlicht. Ziel ist es, unter Wahrung von gewissen Landesspezifika ein gemeinsames Verständnis für Werte und Führungsverhalten zu entwickeln. Auf dem Gebiet der HR-Prozesse zeigt sich Hans Bracher pragmatisch und businessorientiert: «Prozessharmonisierungen über die Landesgrenzen hinweg müssen für die operativen Bereiche einen Mehrwert generieren. Ich habe lieber einen Prozess, der rumpelt, aber gelebt wird, als einen toten Hochglanzprozess.» Dass dabei nicht immer alles genau wie in der Schweiz gehandhabt wird, nimmt Bracher gelassen. «Unsere Standorte haben nun einmal unterschiedliche Tempi. Das ist nichts Negatives, wenn das Geschäft läuft. Die Abstände dürfen einfach nicht allzu gross werden.» Richtig und falsch gibt es auch in der Fragestellung der internationalen Vereinheitlichung von Prozessen nicht. «Es gibt nur den richtigen oder falschen Zeitpunkt und Umfang», so Wolf.

Jedes Unternehmen sollte sich fragen, ob und warum es zentrale Prozesse braucht.

Im Zentrum steht dabei vor allem die Frage, ob Kunden und Märkte global beziehungsweise international sind. «Erwarten meine Kunden überall auf der Welt die gleiche Dienstleistung oder den gleichen Service, ist der Druck zum Harmonisieren sicher gegeben», weiss Wolf. Dabei folgen die HR-Prozesse dem Geschäft. «Nehmen Sie das Beispiel McDonald’s. Die haben sicher sehr standardisierte HR-Prozesse. Und der Trend geht dahin, dass die immer globaler werdenden Kunden dies auch nachfragen. Sie gehen zu McDonald’s, weil sie wissen, was sie dort bekommen. Überall auf der Welt», sagt Wolf. Aber auch der Weg zum standardisierten Hamburger-Feeling führt über die lokalen Manager. «Erst wenn der italienische Manager versteht, dass alle seine Angestellten italienisch und englisch sprechen müssen, weil die amerikanischen Touristen in Italien das erwarten, wird er seine Rekrutierung oder seine Personalentwicklung danach ausrichten», so Wolf. Die HR-Prozesse folgen also immer der Logik des Business und führen über den Weg des Wissens, Könnens und schliesslich des Wollens.

Wir wissen es alle: Der Beruf kann Menschen prägen und Spuren hinterlassen. Nachfolgend eine kleine satirische ncht ganz ernst gemeinte Sottise, wie unterschiedlich Menschen mit verschiedenen Berufen auf die Frage: “Wo geht es denn hier zum Bahnhof” reagieren.

Ein Mensch fragt: “Wo geht es denn hier zum Bahnhof?”

Es antworten:

• ein Sozialpädagoge: “Ich weiss nicht, aber es ist gut, dass wir darüber reden.”
• ein Sozialarbeiter: “Keine Ahnung, aber ich fahre Sie schnell hin.”
• ein Gesprächstherapeut: “Sie möchten wissen, wo der Bahnhof ist?”
• ein Tiefenpsychologe: “Warum wollen Sie verreisen?”
• ein NLP-Therapeut: “Stellen Sie sich vor, Sie seien der Bahnhof. Welche Bilder kommen Ihnen dann – was spüren sie?”
• ein Psychoanalytiker: “Sie meinen dieses lange, dunkle Gebäude, wo die Züge rein und raus, raus und rein fahren?”
• ein Verhaltenstherapeut: “Heben Sie den rechten Fuss, schieben Sie ihn vor, setzen Sie ihn jetzt auf. Sehr gut! Hier haben Sie ein Bonbon.”
• ein Gestalttherapeut: “Du, lass das voll zu, dass Du zum Bahnhof willst.”
• ein Bioenergetiker: “Machen sie mal sch….sch…sch…!”
• ein humanistischer Psychotherapeut: “Wenn Du da wirklich hin willst, wirst Du den Weg finden.”
• ein Psychiater: “Bahnhof? Zug fahren? Welche Klasse?”
• ein Psychodramatiker: “Das spielen wir jetzt mal. Such Dir jemanden aus, der der Bahnhof sein wird.”
• ein integrativer Therapeut: “Was empfindest Du dabei, wenn Du mir gerade diese Frage stellst. Spür mal genau hin! Was macht das mit Dir? Woran erinnert Dich das?”
• ein Transaktionsanalytiker: “Und wenn Sie nun die Frage klären: Was genau soll meine Rolle dabei sein?”
• ein Systemiker: “Was glauben Sie würde Ihr Freund antworten, wenn Sie ihn fragen würden: Wo geht es denn hier zum Bahnhof?”
• ein Qualitätsmanagementberater: “Bilden Sie eine Arbeitsgruppe und führen sie ein Brainstorming durch. Wir treffen uns hier wieder in einer Stunde.”

Wie wären wohl die Antworten bei der Frage “Wo geht es denn hier zur Bahnhofstoilette?” ausgefallen? Der Beruf übt oft genug mehr Einfluss auf unser Verhalten aus als uns manchmal lieb sein kann.

Die richtigen Personalentscheidungen formen und beeinflussen ein Team. Mitunter so stark, dass der Sieg oder das Ziel mit den Füssen respektive mit den Händen zu greifen ist. 

Klicken Sie auf das Bild und Sie erfahren sofort was sonst noch mit dem FC Basel läuft.

Einmal mehr haben die klugen Personalentscheidungen des FCB Trainers Heiko Vogel zum Erfolg geführt. Der FC Basel hat am 22. Februar 2012 den grossen FC Bayern mit 1:0 geschlagen. Das ist nicht mehr nur Glück oder Zufall. Es sind die taktisch richtigen Personalentscheidungen, die zu diesem Sieg geführt haben. Ein gutes Team ist meistens weitaus erfolgreicher als nur Einzelleistungen von überragenden Spielern.  Kampfeswille, Beharrlichkeit, Bescheidenheit und Spielfreude haben dem besten Fussballclub der Schweiz wieder einen schönen Erfolg beschert. Der FCB hat einmal mehr bewiesen, dass Teamgeist die Arbeit erleichtert. PersonalRadar gratuliert zu diesem ausserordentlichen Erfolg.

Skorbut ist eine Krankheit, die bei Mangel an Vitamin C auftritt und im schlimmsten Fall zum Tod führen kann. Gerade während langen Schiffsfahrten in die neue Welt trat diese Mangelerscheinung oft auf und schwächte die Mannschaften erheblich.

Auch die Berufliche Vorsorge (BVG) befindet sich auf einer langen, zuweilen nervenaufreibenden Fahrt. Sie leidet im Moment an akutem Vitaminmangel und viele gewinnen den Eindruck, dass ihr bald keine Zähne mehr bleiben. Das schwindende finanzielle Zahnfleisch legt die ‚Zinshälse’ frei und schwächt die Wurzeln des Vorsorgekonstrukts.

Klicken Sie auf das Bild und Sie können den Beitrag von 10vor10 sofort ansehen.

Am 21. Februar 2012 kam im Nachrichtenmagazin 10vor10 des Schweizer Fernsehens ein interessanter Beitrag. Prof. Dr. Martin Jannsen am Institut für Banking und Finance an der Uni Zürich, Frau Colette Nova, Vizedirektorin im Bundesamt für Sozialversicherungen (BSV), Werner Hertzog, Managing Director bei AON Hewitt und Frau Doris Bianchi vom Schweizerischen Gewerkschaftsbund gaben ihre Sichtweisen betreffend der Situation der Schweizerischen Pensionskassen zum Besten. Danach war man so klug wie je zuvor.

Allerdings liess das Votum von Herrn Prof. Jannsen stark und fast ungläubig aufhorchen. Er ist der interessanten Meinung, dass der Umwandlungssatz um mindestens einen Drittel gekürzt werden sollte, damit die BVG-Renten finanzierbar bleiben.

Was heisst das nun konkret in der realen Welt jener, die in Pension gehen? Nachfolgend ein kleines Rechenbeispiel:

Ein Ehepaar konnte sich während der aktiven Erwerbszeit CHF 400’000.- Vorsorgekapital in der Pensionskasse zusammen sparen. Der Umwandlungssatz ist im Moment 6,9%. Das heisst auf CHF 100’000.- Vorsorgekapital erhält das Ehepaar 6,9% oder CHF 6’900.- im Jahr. Das ergibt auf die Gesamtsumme eine jährliche Pensionszahlung von CHF 27’600.-. Jeden Monat erhält somit das Ehepaar zum Betrag der AHV noch CHF 2’300.- ausbezahlt. In Zukunft wird es dann noch ein bisschen weniger werden, wenn der Umwandlungssatz auf 6,8% absinkt. Der Satz von 6,4% wurde ja bei einer Volksabstimmung deutlich abgelehnt. Würde man nun diesen kommenden Umwandlungssatz von 6.8% um einen Drittel, also konkret auf 4,53% absenken lassen, damit die Vorsorgeeinrichtungen angeblich nicht ausbluten, dann hätte unser Ehepaar im Monat durchschnittlich CHF 760.- weniger auf dem Konto.

In der Tat beeinflussen die internationalen Kapitalmärkte die Performanceleistungen der Pensionskassen. Ist nämlich der Kapitalmarkt impotent, dann schüttet er auch keine Hormone aus. Die ‚Zinserregung’ bleibt wo sie ist – am Boden.

Nicht alle können sich ein sorgenfreies Alter leisten.

Die professorale Forderung der Reduktion um einen Drittel hätte aber auch grosse Konsequenzen. Für die Pensionierten wie auch für die Allgemeinheit. Viele Pensionierte müssten ihren Lebensstandard drastisch mindern. Endlich hätte man mehr Zeit und ist noch fit, aber die Ferien sind nicht mehr finanzierbar. Endlich kann man das Refugium der Wohnung oder des Hauses in vollen Zügen geniessen, aber die Miete oder die Hypothek sind zu teuer und ein Domizilwechsel wird unvermeidlich. Endlich hat man Zeit für die Muse, aber die Theaterbühne, der Kinosaal oder das Konzerthaus werden zum ‚Kulturluxus’, weil die Eintrittspreise das schmale Altersbudget empfindlich belasten. Im Alter nehmen auch die Beschwerden zu. Arztbesuche werden häufiger. Der Selbstbehalt wurde erhöht, um die Prämien sinken zu lassen. Plötzlich flattern erhöhte Rechnungen des Spitals oder des Arztes ins Haus und die Sorgen fangen an. Wie soll das alles bezahlt werden?

Das alte Gespenst der Altersarmut kommt aus seiner Gruft und verbreitet seinen Modergeruch.

Alte, längst überwunden geglaubte Ängste, werden manifest und Realität. Es braucht Ergänzungsleistungen des Staates, um solche Finanzlücken mehr schlecht als recht füllen zu können. Wer finanziert diese? Die Allgemeinheit. Es wurde schon oft in diesem Blog moniert, dass es auch mal an der Zeit wäre nicht nur die Beitragszahlenden, nämlich die Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, und ebenso die Pensionierten zur Kasse zu bitten. Es wären sicher auch einmal ein paar professorale Gedanken überfällig, ob das überreglementierte und überverwaltete System der Beruflichen Vorsorge, das zudem viele andere nicht wirklich notwendig Nutzniessende nährt, nicht einmal mutig entschlackt und schlanker ausgerichtet werden könnte. Selbstverständlich kann nicht jedes Verwaltungssystem derart ‚entvitaminisiert’ werden, dass im schlimmsten Fall der verwaltungsinterne Skorbut ausbricht und das System stirbt. Aber viele dieser Vorsorgeeinrichtungen haben sich Speck angefuttert und schauen nun ängstlich auf das Laufband der systemimmanenten Entschlackung mit anschliessendem Fitnessdrink voller Vitamine. Es ist ungerecht immer nur die Opfer auf der gleichen Seite auszumachen. Vielleicht geht es auch noch anders. Zudem bleibt zu hoffen, dass sich die Finanzmärkte wieder soweit erholen, dass diese Diskussion ohnehin müssig wird.

‘Die Zukunft der Pensionskassen’ – mit einem Klick auf diesen Link kommen Sie direkt zum Beitrag von 10vor10.

swissstaffing, der Schweizerische Verband der Personaldienstleister, hat klare Antworten dazu.

Es ist immer so. Kaum glauben alle zu wissen, dass mit der Inkraftsetzung der neuen Lösung, sprich dem neuen GAV Personaverleih, alles klar sein sollte, kommen die ersten Fragen zur praktischen Anwendung wie folgt:

• Welche Mindestlöhne gelten bei einer 40h Woche?
• Wie ist das mit der BVG-Pflicht bei Teilzeitangestellten?
• Ab welchem Stundenlohn sind temporäre Mitarbeitende nicht mehr dem GAV Personalverleih unterstellt?
• Ist der Ort des Personalverleihers, des Einsatzbetriebes oder des Arbeitsorts massgebend für die Lohneinreihung?
• Wie hoch ist die KTG-Deckung bei temporären Mitarbeitenden, die freiwillig BVG-versichert werden?

Haben Sie als gewiefter Personaldienstleister oder als Dienstleistungsnutzer der Personaldienstleistungsbranche alles gewusst? Wohl kaum. Der neue Gesamtarbeitsvertrag Personalverleih bringt ganz viele Novitäten in den praktischen Arbeitsalltag der Personalvermittler, die zu beachten sind. Mit dem nachfolgenden Link hat swissstaffing eine brauchbare Liste der sogenannten häufig gestellten Fragen (Frequently Asked Questions, FAQ) zusammen gestellt. Es lohnt sich diese einmal von A-Z genau durch zu lesen.

 Fragen zum GAV Personalverleih – Klicken Sie auf diesen Link und Sie erhalten sofort Antworten

Manche Ausbildungsplätze gehen weg wie warme Weggli. Das KV beispielsweise. Andere sind weniger beliebt. Zu diesen gehört der Gleisbau. Und auch in der Pflege hapert es mit dem Nachwuchs. Was tun Unternehmen, um in diesen Bereichen ihre Lehrstellen und Praktikumsplätze besetzen zu können? Franziska Meier von HR Today hat bei fünf Organisationen nachgefragt.

80 Gleisbau-Lehrstellen versucht Login, der Ausbildungsverbund im Bereich Verkehr, für seine Mitgliedsfirmen jährlich zu besetzen. Zum Beispiel für die SBB, die BLS oder die auf Bahninfrastruktur spezialisierte Sersa Group. Es ist alles andere als einfach. Denn die Jugendlichen «streben vermehrt Richtung Büro und weiterführende Schulen, und Berufe im Übergwändli sinken in deren Ansehen», wie Stephanie Kriesel, Leiterin Unternehmenskommunikation bei Login, sagt. Informatik sowie das KV sind die Stars in ihrem Lehrstellenangebot, Gebäudereinigung und Gleisbau liegen auf den letzten Beliebtheitsplätzen.

Was tut Login, um die Lehrstellen trotzdem besetzen zu können? «Wir sind mit unseren Kommunikationsmassnahmen auf sieben aufeinander abgestimmten Kanälen aktiv», erklärt Stephanie Kriesel. Diese Kanäle sind

• Medienarbeit (zum Beispiel Ausbildungsbeilagen in Zeitungen),
• Corporate Publishing (Broschüren zum jeweiligen Beruf),
• Werbung,
• Online (präsent auf Facebook und Youtube),
• Berufsmessen,
• Sportsponsoring und
• Beziehungsmarketing (eine Abteilung von Login ist regelmässig in Schulen und Berufsberatungszentren unterwegs).

Es darf auch ein bisschen ausgefallen sein: Der Ausbildungsverbund führt im Sommer auch einmal eine Eigenwerbungs-Aktion in der Badi durch oder kreiert – unter www.game.login.org nachzuspielen – ein Online-Flippergame, um bei den Jugendlichen Interesse für die Verkehrswelt zu wecken.

Login: Der Lehrstellenexpress bringt Gewissheit innerhalb einer Woche

So weit die allgemeinen Bemühungen. Speziell für den Gleisbau wurde dieses Jahr der Lehrstellenexpress geschaffen: Das Rekrutierungsverfahren, das üblicherweise mehrere Wochen dauert, wurde während der Osterferien innerhalb einer Woche durchgezogen. Stephanie Kriesel: «Man kommt am Montag, und am Freitag weiss man, ob man eine Lehrstelle hat. Dieses schnelle ‹Kommen, Überlegen, Zu-/Absagen› entspricht den Jugendlichen.» Zudem wurde das Beziehungsmarketing mit Schulen intensiviert und eine Aktion «Lernende werben Lernende» mit Vermittlungsbonus durchgeführt. Mit diesen massiv gesteigerten Aufwendungen hat Login die Gleisbau-Lehrstellenbesetzung von 70 auf 81 Prozent steigern können. Um die Nachwuchsfrage in wenig beliebten Berufen zu erleichtern, schlägt Stephanie Kriesel vor, die Ausbildung unter die Lupe zu nehmen: «Sind alle verlangten Anforderungen zwingend nötig?» Es könne sinnvoll sein, kürzere Ausbildungen anzubieten, die sich später erweitern lassen, wie es etwa bei Ausbildungen mit dem eidgenössischen Berufsattest als Abschluss der Fall sei.

«Denn viele Jugendliche machen erst später den Knopf auf.»

Und so will Login die Ausbildungen künftig verstärkt auf den tatsächlichen Bedarf an Kompetenzen bei den Mitgliedsfirmen ausrichten.

Sersa Group: Rotation der Lernenden soll Ausstieg aus Branche verhindern

Eine weitere Möglichkeit, wie der Gleisbau den Jugendlichen nähergebracht werden kann, nennt Alex Eger, Leiter HR Sersa Group Schweiz: «Man hat in diesem Bereich Möglichkeiten, die über jene der klassischen Industrie hinausgehen. Durch Weiterbildungen kann man sich im Gleisbau von ganz unten nach ganz oben hocharbeiten, kann bereits mit 25–27 Jahren ein Team übernehmen.» Daraus können sich später Fachkarrieren entwickeln. Ebenfalls wichtig ist, den bekannten Schattenseiten eines Jobs die manchmal weniger bekannten Sonnenseiten entgegenzusetzen. Zwar muss man im Gleisbau Kälte, Nässe und unregelmässige Arbeitszeit sowie Wochenend- und Nachtarbeit in Kauf nehmen. Doch bietet der Beruf viel Abwechslung. «Im Gleisbau weiss man vor Arbeitsbeginn nicht, was auf einen zukommt», sagt Alex Eger. «Im Team ist man unterwegs, hat immer wieder einen neuen Arbeitsort. Man wird konfrontiert mit unterschiedlicher Geografie, denn keine Strecke ist wie die andere.» Die Anwerbung von Lernenden hat die Sersa Group an Login ausgelagert. Bauchschmerzen bereitet dem Unternehmen vielmehr die nächste Übertrittsphase: jene nach der Lehre. Die Übernahmequote sei zwar gut, sagt Alex Eger, sie decke aber niemals den Bedarf. Denn längst nicht jeder, der Gleisbau gelernt hat, will auch in diesem Bereich arbeiten. «Entweder die Lernenden bleiben nach Lehrabschluss beim Betrieb, der sie ausgebildet hat – und dann bleiben sie meist relativ lange –, oder sie gehen für die Gesamtbranche des öffentlichen Verkehrs verloren. Das Abwerben von einem anderen Betrieb ist schwierig», so Alex Eger. Hier wird Gegensteuer gegeben, indem die Jugendlichen während der Lehre zeitweise auch in andere Betriebe arbeiten gehen können. Zudem stellt die Sersa Group an Infoveranstaltungen, die allen Login-Mitgliedsfirmen und deren Lernenden offenstehen, ihre Vakanzen vor.

SBB: Berufsinhalte erweitern und neue Zielgruppen ansprechen

Die SBB hat sowohl eine interne Nachwuchssicherung wie auch eine externe (unter anderem Login). «Ein Nachwuchsproblem in der Grundbildung besteht bei uns zwar noch nicht», sagt Markus Jordi, Leiter HR SBB. «Aber wir sehen die Demografiewolken aufziehen und arbeiten deshalb an unserer Attraktivität.» Im Bereich der Grundbildung beschäftigen die SBB 1350 Lernende. Die Übernahmequoten nach der Lehre sind sehr unterschiedlich, von unter 50 Prozent bei den Polymechanikern über 60–70 Prozent beim KV ÖV bis zu 85–90 Prozent beim Gleisbau. Auch hier also ist der Gleisbau das Kernthema. Was tun die SBB, um hier den Nachwuchs zu sichern? «Das Berufsbild ist auf den ersten Blick nicht so attraktiv. Wir werden deshalb in Zukunft den Beruf anders verpacken, um ihn besser verkaufen zu können, und gleichzeitig die Berufsinhalte ausbauen», so Jordi. Es gehe auch darum, vermehrt Laufbahnmodelle und Karriereschritte aufzuzeigen, die bahnspezifischen Weiterbildungsmöglichkeiten eines Gleisbauers zu optimieren, in der Aus- und Weiterbildung jeweils die neusten Technologien zu vermitteln, die interne Durchlässigkeit zu anderen Berufsfeldern zu erweitern und auch für mehr Durchlässigkeit zu anderen Branchen wie Strassen- und Tiefbau zu sorgen.  Markus Jordi hat auch neue Zielgruppen im Auge. Vorstellbar ist für ihn, gezielt Jugendliche mit Migrationshintergrund anzusprechen. Etwa jene, für welche die Lehrstellensuche aufgrund eines -ic am Namensende schwieriger ist. Oder jene, welche die deutsche Sprache noch nicht 100 Prozent beherrschen. Und Personen mit schulischem Defizit könnte vermehrt die Attestlehre schmackhaft gemacht werden. Ganz allgemein möchten sich die SBB verstärkt als Grundausbildner positionieren. «Die Menschen verbinden die SBB nicht automatisch mit Lehrlingsausbildung, wie dies etwa bei der Post der Fall ist», sagt Markus Jordi. Deshalb will er mehr Schnittstellen zu den Schulen schaffen, die Marketingaktivitäten im Schulbereich verstärken und einen Schulzug durchs Land schicken.

Berner Bildungszentrum Pflege: Spielfilm mit Beat Schlatter

Die Pflege ist ein weiterer Bereich, wo Personal fehlt. Im Kanton Bern steigen 90 Prozent der neuausgebildeten Pflegefachpersonen via höhere Fachschule – konkret: via das Berner Bildungszentrum Pflege (BZ Pflege) – in den Beruf ein. Die Hauptmassnahmen des BZ Pflege, um Studierende zu gewinnen, sind Bildungsprodukte mit Karriereperspektiven und attraktive Werbung: «In der Werbung setzen wir auf regionale, branchenweite Vernetzung und die Kombination von Massenmedien –print, online – mit personalen Veranstaltungen», erklärt Hansruedi Huber, stellvertretender Leiter Marketing und Kommunikation.   So lancierte das BZ Pflege letztes Jahr beispielsweise den mehrfach ausgezeichneten Spielfilm «Die Praktikantin» (unter anderem mit Beat Schlatter, abrufbar auf Youtube), der an speziellen Events, Infoveranstaltungen und via Website die Interessierten erreichte und in deren soziale Netzwerke einfloss. Das Resultat: «Die Kampagne führte zur Verdoppelung der Anzahl Teilnehmenden an Infoveranstaltungen sowie zu einer markanten Zunahme an Einschreibungen», so Hansruedi Huber. Auf der Produktebene wurde mit der Lancierung eines Bildungsganges für HF-Pflege als Zweitausbildung der Zugang für Quereinsteigerinnen verbessert. 2012 wird dieser durch einen Teilzeitstudiengang abgelöst. Zudem setzt das BZ Pflege im neuen Campus in Bern Ausserholligen auf modernste Infrastruktur, Arbeit mit Simulationspatienten, interprofessionelle Zusammenarbeit mit anderen Gesundheitsberufen wie angehenden Ärzten und Internationalität mit Studierendenaustausch im Rahmen des Erasmus-Programms.

Berner Inselspital: Praktikum mit vorbildlicher Betreuung

Die Studierenden absolvieren Praktika, der grösste Praktikumsplatzanbieter im Kanton Bern ist das Inselspital. Der erwähnte Teilzeitstudiengang ist aus Sicht von Henriette Schmid, Bereichsleiterin Aus- und Weiterbildung in der Direktion Pflege/MTT am Inselspital, ein wichtiger Schritt: «Wir suchen nicht nur 18- bis 22-Jährige, sondern auch Personen in den 30ern, 40ern und darüber. Für solche Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger, von der Juristin über die Tierpflegerin bis zum Gärtner, ist aus finanziellen Gründen ein Vollzeitstudium selten machbar. An sie kommen wir nur dank Teilzeitstudium.»  Bei dieser Zielgruppe, so hat ein Projekt gezeigt, sind nicht nur Reife und Belastbarkeit, sondern oft auch sehr grosse Motivation vorhanden. «Die Motivation läuft bei ihnen meist über die Sinnfindung», so Henriette Schmid. «Gute Ausbildung hilft dabei mit, die Fluktuation in den Betrieben zu senken, was ein wichtiges Ziel bei der Rekrutierung ist.»  Die Praktika entscheiden mit darüber, wo Studierende später arbeiten wollen. Darum pflegt das Inselspital nicht nur seinen bereits bekannten Brand, sondern legt viel Wert auf vorbildliche Begleitung, Anleitung und Betreuung der Studierenden im Praktikum.

Eine 24-Stunden-Kita und weniger negative Schlagzeilen

Für die dreijährige Berufslehre Fachfrau/-mann Gesundheit (FaGe) suchen die Betriebe selbst Nachwuchs. Etwa mittels Infoanlässen an Schulen oder im Rahmen des Kantonalen Tages der Gesundheitsberufe, an dem im Oktober 450 Jugendliche das Inselspital besuchten. «Bei der Berufslehre FaGe haben wir die Wahl, wir nehmen vorzugsweise diejenigen, welche eine tertiäre Ausbildung anstreben», so Henriette Schmid. «Bei den Pflegefachpersonen dagegen bekommen wir nicht ganz so viele Praktikantinnen, wie wir gern hätten.» Was müsste generell getan werden, damit Pflegeberufe wieder stärker nachgefragt würden? «Bei uns arbeiten Hunderte von Personen in der Nacht, und 90 Prozent in der Pflege sind Frauen. Sinnvoll wären deshalb zum Beispiel eine 24-Stunden-Kita und allgemein flexible Arbeitslösungen», sagt Henriette Schmid. Bessere Löhne und eine bessere Positionierung in den Betrieben seien weitere wichtige Punkte. «Und nicht zuletzt sind die Zeitungen voll von negativen Schlagzeilen über das Gesundheitswesen», so Schmid. «Eine Verbesserung in diesem Bereich würde auch der Rekrutierung für die Gesundheitsberufe nützen.»

www.medical-jobs-basel.ch

Ein guter Personalberater ist viel wert. Darin sind sich HR-Verantwortliche einig. Weniger gute Personalberater dagegen machen dem HR das Leben schwer. Eine Bestandesaufnahme, wo es knorzt und wo die Beziehung harmonisch verläuft. (Ein Beitrag von: Franziska Meier, HR Today).

Die Beziehungen zwischen HR und Personalberatung decken die gesamte Gefühlswelt ab. Sie reichen vom «vertrauensvollen Verhältnis» über die «Symbiose, die manchmal schwierig ist» bis hin zur «Hassliebe». Nun, die Beziehungsgrundlage ist nicht kompliziert:

Die Personalberatung erleichtert das HR-Leben; das HR bezahlt den Personalberaterlohn. Eigentlich eine simple Gleichung.

Doch wie es in Beziehungen so ist, gestaltet sich die Praxis etwas schwieriger als die Theorie. Zentral für jede gute Beziehung ist eine gute Kommunikation. Wer diese beherrscht, hat Chancen auf eine längerfristige Zusammenarbeit. Wer sie nicht beherrscht, handelt sich Ärger ein. Um es an der obigen Gleichung zu veranschaulichen:

• Wenn der Personalberater seine HR-Kontaktfrau am Telefon zutextet mit den aussergewöhnlichen Fähigkeiten seiner formidablen Kandidatin und nicht merkt, dass sein Gegenüber gerade keine Zeit hat, dass es ihr lieber wäre, er würde einfach das (bitte übersichtliche) Dossier schicken – ja, dann hat er ihr Leben nicht erleichtert, sondern während zehn Minuten sogar erschwert.
• Wenn andererseits eine HR-Verantwortliche auf Anfrage sagt, der Personalberater könne ihr Kandidatendossiers für eine konkrete Stelle zusammenstellen, obwohl sie weiss, dass ihre Firma die Stelle selbst besetzen will, dann wird der Personalberater einen unnötigen Arbeitsaufwand haben. Und dafür kein Geld bekommen.

Soll das heissen, dass die Beziehung Personalberater – HRM für die meisten vergiftet ist? Durchaus nicht. Die Arbeitssymbiose wird differenziert betrachtet. HR und Personalberatung bekräftigen, dass es auf beiden Seiten zwar mühsame Erlebnisse, genauso aber auch hervorragende Arbeit gebe. Was heisst das in Zahlen? Im Folgenden zwei subjektive Einschätzungen.

• Stephan Storchenegger, Head Group HR bei der Bank Sarasin & Cie AG, redet von drei Gruppen bei den Personalberatern: «Etwa 20 Prozent arbeiten gut, seriös und transparent, sie holen ihre Kandidaten ab, der Kontakt mit ihnen ist erfreulich. Etwa fünf von diesen 20 Prozent arbeiten sogar top, sie sind die Crème de la crème.» Weitere 60 Prozent seien guter Durchschnitt, sie würden nicht durch herausragende Qualität bestechen, aber auch nichts willentlich falsch machen. Und zum Schluss kämen wiederum 20 Prozent, die bezüglich Qualität, Seriosität und allenfalls auch Kosten nicht überzeugen könnten.

Unfairer Stil und systembedingte Probleme

• Diese Einschätzung hält Marc Lutz, Direktor des Personaldienstleisters Hays (Schweiz) AG, nicht für abwegig. Seine persönliche Einschätzung des HRM wiederum sieht so aus: «25 Prozent sind top. Die Zusammenarbeit mit ihnen verläuft auf Augenhöhe, die Kommunikation ist klar und verbindlich, Absprachen werden eingehalten. 40 Prozent sind gut, 24 Prozent mittelmässig, 10 Prozent am Schluss und 1 Prozent unseriös.» Unseriöses Verhalten sei zum Beispiel, wenn das HR einer erfolgsbasierten Zusammenarbeit zustimmt, dann aber nach Versand der CV versucht, die Kandidaten selbst zu kontaktieren, um sich die Gebühr zu sparen.

Eine Beziehung mit Hochs und Tiefs

Wo Vorwürfe auftauchen, geht es oft um schlechten, unfairen Stil. Manchmal handelt es sich aber auch um systembedingte Probleme. Ein Klassiker ist der Kontakt zur Linie. Bei einem exklusiven Mandat für eine führende Position ist dieser natürlich zwingend. Wird aber auf Erfolg gearbeitet, lässt das HR den Personalvermittler oft nicht bis zur Linie vor. Einerseits um vorgeschriebene Prozessabläufe einzuhalten, andererseits um die Linie vor zu vielen Anfragen zu schützen. Das ist für jeden Personalberater nachvollziehbar, und dennoch: Die Linie weiss eben meist besser Bescheid über die zu besetzende Stelle, besonders in technischen Bereichen. Fehlt dem Personalvermittler dieses Wissen, kann er weniger passgenau suchen. Carmen Schlessinger, HR Consultant bei der Helsana, sagt dazu: «Natürlich wissen wir nicht immer alles bis ins letzte Detail. Aber wenn der Direktbewerber aufgrund der Stellenausschreibung erkennen kann, was es für die Stelle braucht, dann erwarte ich das auch vom Personalvermittler.» Und Heidi Widmer, Leiterin HR Beratung / HR Marketing bei der Helsana, ergänzt: «Für spezifische Fragen ist das Vorstellungsgespräch da. Deshalb kann es schon mal vorkommen, dass wir ein Telefongespräch mit einem langatmigen Personalvermittler abklemmen.» Dieses Abklemmen werde auf der Gegenseite oft als Nichtwissen interpretiert, und so steigt der Frust über das inkompetent scheinende HR.

Unterschiedliche Vorstellungen bei Zeit und Geld

Verbindliche Zeitvorgaben sind wichtig. Klicken Sie auf das Bild um mehr zu erfahren.

Roman Bussinger, Partner der a & u Kaderberatung, löst das Problem so: «Die Informationen zur Vakanz sind eine Holschuld, die Feingefühl meinerseits erfordert. Erhalte ich keinen Kontakt zur Linie, so muss ich mich fragen, ob mir die verfügbaren Informationen reichen, um damit arbeiten zu können.» Eine weitere Reibungsfläche ist die Zeit. «Schnelle Prozesse drücken Kandidaten gegenüber Wertschätzung aus», sagt Hays-Direktor Marc Lutz. «Konkret sollte es von der Anfrage bis zur Unterschrift nicht länger als zwei Monate dauern. Manche Kunden tun sich damit schwer.» Manchmal wird in verschiedenen Zeitellen gemessen. HR Consultant Carmen Schlessinger: «Manche Personalberater sind ungeduldig, wollen eine Reaktion drei Tage nach Eingabe ihres Dossiers. Doch wir brauchen mehr Zeit, da wir häufig 10 bis 20 Vakanzen parallel bearbeiten und wir uns vorgängig auch mit der Linie absprechen müssen. Zudem möchten wir – nicht zuletzt aus Kostengründen – in erster Priorität Direktbewerbern den Vorzug geben.» Dass auch das Geld für Missstimmung sorgen kann, liegt auf der Hand. Was ist zum Beispiel, wenn eine vermittelte Person in der Probezeit abspringt? «Ein seriöser Personalberater macht sich sofort dahinter, einen Ersatz zu suchen, für einen bedeutend tieferen Preis», sagt der HR-Verantwortliche Stephan Storchenegger. Er hat aber auch schon anderes erlebt: Ein Kandidat unterzeichnete den Arbeitsvertrag, trat die Stelle dann allerdings aus persönlichen Gründen nicht an. Der Personalberater, dem ein substanzielles Honorar für die Vermittlung ausbezahlt worden war, meinte dazu lediglich: «Sie haben die Rechnung bezahlt, für uns ist das Geschäft abgeschlossen.» Trotz solcher Erlebnisse ist man bei der Bank Sarasin & Cie AG durchaus bereit, entstandenen Aufwand beim Personalberater zu honorieren, auch wenn dies rechtlich nicht nötig wäre. Etwa wenn knapp vor Vertragsabschluss plötzlich ein neuer Kandidat auftaucht. «Speziell beim heutigen Kostendruck ist dies ein untypisches Verhalten. Langfristig zahlt es sich aber aus. Die Beziehung zu einem guten Personalberater ist das allemal wert», sagt Stephan Storchenegger. Als mühsam empfindet es HR Consultant Carmen Schlessinger, jedes Mal wieder neu über Preise verhandeln zu müssen. Und HR-Beratungsleiterin Heidi Widmer bemängelt das Beharren von vielen Personalberatern auf einem hohen Honorar, wenn der Aufwand wider Erwarten tief ausfiel. Wie viel Aufwand ein Personalberater für sein Geld betreibt, ist nicht immer ersichtlich. «Wenn wir innert 48 Stunden zwei perfekt passende Dossiers für eine Vakanz liefern, dann heisst das nicht, dass wir kaum Arbeit hatten», sagt Hays-Direktor Marc Lutz. «Wir netzwerken ständig, das ist eine intensive Arbeit. Das Zusammenstellen der Dossiers ist dann nur noch der Schlusspunkt.»

Schuss mit der Schrotflinte: Breite Streuung bedeutet unnütze Arbeit

Das sieht man auch auf HR-Seite. Stephan Storchenegger: «Personalvermittlung ist Knochenarbeit. Man kann nicht in fünf Tagen 20 tolle Dossiers zusammenstellen. Bei einem guten Personalberater gibt es ein Arbeitsprotokoll mit den hergestellten Kontakten.» Da könne schnell eine dreistellige Zahl zusammenkommen, denn für zwei bis vier Dossiers klappere man locker 50 bis 100 Kontakte ab. Natürlich ist die Höhe der Honorare ein grosses Thema. Genauso wie der Umstand, dass je nach Vermittlungsmodell erst bei Vertragsunterzeichnung bezahlt wird. Kommt es zu keinem Abschluss, war der Arbeitsaufwand vergeblich. Das bezeichnet Myra Fischer-Rosinger vom Verband der Personaldienstleister der Schweiz, swissstaffing, als Problem, das auch die Arbeitsqualität beeinflusse. Ihr Vorschlag:

«Man bezahlt eine Art Auftrags- oder Eintrittsgebühr. Der Personaldienstleister sucht dann und schlägt Kandidaten vor. Kommt es zu keiner Vermittlung, bleibt es bei der Auftragsgebühr. Kommt es zu einer Vermittlung, bezahlt der Kunde dafür einen weiteren Beitrag.»

Was das HR am meisten stört, hat allerdings nichts mit Geld zu tun. Am mühsamsten ist für viele die Flut von Dossiers, die trotz detailliertem Profil nicht auf die entsprechende Stelle passen und teilweise ungefragt geschickt werden. Diese «Streuproblematik» verursacht Arbeit und führt selten zu Erfolg. Wie unbeliebt sie ist, zeigt die Ausdrucksweise: Als «Schuss mit der Schrotflinte» bezeichnen sowohl Heidi Widmer als auch Stephan Storchenegger dieses Vorgehen, bei dem einfach mal geschaut wird, ob ein Kügelchen vielleicht treffe. Möglich wurde diese Praxis unter anderem durch das Internet, aus dem dank Xing und Co. viele Lebensläufe kopiert werden können, ohne dass man die Kandidaten kontaktiert. Da gibt es dann halt auch jene, die nicht auf Qualität, sondern auf Masse arbeiten. Ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt davon können ungesunde Arbeitsbedingungen in der Personalberatung sein.

Durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wird vieles leichter

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Sind es eher die grossen oder die kleinen Personalvermittler, die solche Praktiken anwenden? Die Meinungen darüber gehen auseinander. Die einen sehen das Übel vor allem bei den Grossen mit der hohen Fluktuation, die anderen mehrheitlich bei den Kleinen ohne Spezialisierung. Der HR-Verantwortliche Stephan Storchenegger meint dazu: «Es gibt bei den Grossen und Kleinen Gute und Schlechte. Man sollte meinen, der Markt korrigiere das. Aber wir kennen Personaldienstleister, die auch noch nach Jahren nicht überzeugen können. Andere hingegen machen vom ersten Tag an einen guten Job.» Letztlich sei die einzelne Person massgebend, erklärt Personalberater Roman Bussinger. Wenn die Chemie zwischen HR-Person und Personalberater stimme, könne sich ein Vertrauensverhältnis und damit eine langjährige Zusammenarbeit entwickeln. «Dann wird man zum eingespielten Team», so Bussinger. «Vieles wird leichter. Ein Kunde im Bankensektor kann mir dann zum Beispiel sagen: ‹Wir brauchen einen Controller, und zwar so einen, wie du uns schon vor vier Jahren vermittelt hast›.» Mit solchen Kunden geht Roman Bussinger zwischendurch auch Mittagessen, wo er regelmässig nachfrage, wie er seine Dienstleistung verbessern kann, und wo auch einmal die HR-Strategien des Kunden besprochen würden. Die Beziehungen können also durchaus exzellent funktionieren. Der HR-Verantwortliche Stephan Storchenegger zieht ein positives Fazit: «Grossmehrheitlich habe ich good Feelings, wenn es um die Gilde der Personalberater geht. Sie unterstützen uns bei der Suche nach qualifizierten Mitarbeitenden. Wir bleiben daher mit ihnen in Kontakt, auch in Zeiten, in denen der Stellenmarkt gut dotiert ist.»

Personaldienstleister für Fach- und Führungkräfte

Personaldienstleister für handwerkliche Fachkräfte

…und die darauf folgende Arbeitslosigkeit, die Freizeit nicht mehr finanzieren lässt?

Am 11. März 2012 können die Schweizerinnen und Schweizer über mehr Ferien abstimmen. 6 Wochen sollen es nach dem neuen Gesetz werden, falls das Abstimmungsvolk Ja zu dieser Ferieninitiative der Gewerkschaft Travail Suisse stimmt. 4 sind es im Moment. Eigentlich ist die Initiative sympathisch. Wer will schon nicht mehr Ferien haben? Der Dauerstress in der Arbeitswelt nimmt zu und die Erholung wird immer wichtiger.

Allerdings hat diese Initiative auch wirtschaftliche Auswirkungen. Selbstverständlich wollen die Befürworter das gar nicht so richtig wahrhaben. Obwohl die Rechnung nicht kompliziert ist.  Nehmen wir zum Beispiel ein ganz gewöhnliches Industrieunternehmen das 200 Mitarbeitende beschäftigt. Ein sogenanntes KMU. Gemäss dem Obligationenrecht (OR) haben alle Anspruch auf 4 Wochen Ferien. Ist jedoch das Unternehmen einem GAV angeschlossen sind es in der Regel mehr als nur 4 Wochen. Aber bleiben wir mal bei dieser Zahl und rechnen wir die möglichen Kosten anhand des folgenden Beispiels aus:

• 200 Mitarbeitende mal 2 Wochen macht nach Adam Riese 400 Wochen mehr bezahlte Ferien für die Mitarbeitenden. Ach ja: 150 Mitarbeitende sind Industriearbeiter. Die übrigen Stellen werden von den kaufmännischen Abteilungen und dem Management besetzt. Die 400h entsprechen der ungefähren Jahresarbeitszeit von ein bisschen mehr als 8 Mitarbeitenden. Das wären dann 48 Wochen x 8 Mitarbeitende = 384 Wochen.
• Gehen wir davon aus, dass jeder von diesen gut qualifizierten und spezialisierten Industriearbeitern im Monat CHF 6’000.- verdient und dazu noch ein 13. Monatsgehalt erhält, dann ergibt sich die Rechnung CHF 6’000.- x 13 Monatslöhne x 6 Arbeiter = CHF 468’000.- mehr Lohnkosten. Das übrige Fachpersonal macht einen Viertel der Belegschaft aus und verdient im Durchschnitt mit dem Management CHF 8’000.- x 13. Das ergibt dann zusätzliche Kosten von CHF 8’000.- x 13 x 2 Personen = CHF 208’000.-. Die Ferieninitiative kostet den Betrieb ganz kühl gerechnet CHF 676’000.- mehr.
• Selbstverständlich kommen da noch andere Kosten dazu. Denn die 400 Wochen müssen auch intern so organisiert und überbrückt werden, dass die Produktion nicht ins Stocken gerät. Temporärmitarbeitende sind vielleicht gar nicht so einfach zu finden, da während der Ferienzeit viele von ihnen schon engagiert sind und zudem je nach Komplexität der Aufgabe, dieses Fachwissen unter Umständen gar nicht so einfach auf dem Arbeitsmarkt zu finden ist. Im schlimmsten Fall können jene, die nicht in den Ferien sind, soviel Überstunden machen, dass sie bald überreif für die Insel sind.

Das Management überlegt sich in der Zwischenzeit ganz schnell, wie es diese Lohnkosten wieder in den Griff bekommt. Das geht nur mit Einsparungen. Der Druck der Inhaber und der Aktionäre lassen keine andere Wahl. Dazu gibt es verschiedene und altbekannte Möglichkeiten:

• Ein Teil der Produktion wird ins günstige Ausland ausgelagert. Für gewisse Arbeitsschritte bei der Vorfertigung der Produkte braucht es keine hochqualifizierten Arbeitskräfte mehr. Das geht zum Beispiel mit einer kleinen Tochtergesellschaft oder einem zuverlässigen Partner in China viel günstiger. Die Transportkosten sind zwar nicht ganz ohne, aber mit einer guten und klugen Fertigungsplanung können diese auf ein erträgliches Mass reduziert werden. Der Logistiker kann auch noch mit dem Preis gedrückt werden. Die gibt es wie Sand am Meer. Die Konkurrenz ist fantastisch gross und daher jeder Auftrag hoch willkommen.
• Ein anderer Teil der Produktion wird vielleicht gar nicht mehr selber hergestellt. Das überlässt man dann zum Beispiel gleich den Osteuropäern. Auch die haben Industrie und sind in der Fertigungsgüte schon ganz dicht bei den Westeuropäern angelangt. Die können das also fast genauso gut. Aber viel günstiger. Und die Anfahrtswege für die Lieferung wie auch die Logistikkosten sind nur ein Bruchteil der üblichen Kosten. Der osteuropäische Logistiker ist verdammt billig und die Gesamtarbeitsverträge und die Ferienregelungen kümmern dort nur die schwachen Gewerkschaften. Die Menschen sind froh, haben sie überhaupt Arbeit, um ihre Familien durchzubringen.
• Vielleicht können zuhause sogar gewisse Teilbereiche, die anhin von Mitarbeitenden ausgeführt worden sind, durch Maschinen bewältigt werden. Das Swiss Engineering hat schliesslich einen guten Ruf und ist erfindungsreich, wenn es um die Automatisierung von Herstellungsprozessen geht. Selbstverständlich fallen die Anschaffungs- und Ausbildungskosten der neuen Technologie ins Gewicht. Die rechnen sich jedoch schon nach kurzer Zeit. Maschinen können unter Umständen 24 Stunden laufen und haben einen Produktionsausstoss, der weit über dem des Menschen liegt. Zudem brauchen die auch keine Ferien. Nur Wartung, Energie und Engineeringwissen.

Viele Unternehmen in der Schweiz bieten schon lange mehr als 4 Wochen Ferien. Der Konkurrenzkampf um die Besten ist nämlich zwischen den Unternehmen schon seit Jahren voll entbrannt. Das provoziert auch immer mehr ausgeklügelte Retentionsmassnahmen, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Bietet man als Arbeitgeber nichts, dann kommen auch nur jene, die nicht viel zu bieten haben.

Der Stress und Druck hat an den Arbeitsplätzen stark zugenommen. Das ist eine Tatsache. Die Globalisierung begehrt ihren Tribut. Viele sind gefordert. Auch die technische Innovationskadenz wird immer kürzer, um den Vorsprung gegenüber der weltweiten Konkurrenz aufrecht erhalten zu können. Die zum Teil exzessive Freizeitindustrie fordert auch Ihren Tribut. Viele betrachten Ferien gar nicht mehr als Erholungsraum, sondern als komprimierte Stimulans, um möglichst viele Erlebnisse auf wenig Zeit zu konzentrieren. Die Erschöpfung nach den Ferien ist auch ein interessantes Phänomen.

Mehr Ferien führen nicht zwangsläufig zu mehr Erholung. Der gesetzliche Rahmen ist gut ausbalanciert. Die meisten Unternehmen bieten ohnehin schon mehr als die gesetzliche Pflicht verlangt. Es sollte den Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden überlassen sein, wie sie das gestalten möchten.

Eine anständige libertäre Gesetzesregelung mit wenigen grundsätzlichen aber griffigen Ordnungsmassnahmen ist weitaus besser als ein apodiktischer Grundsatz, der den Begünstigten weniger als erhofft bringt und alle im Glauben lassen will, dass es schon irgendwie finanziert werden kann.

• Lesen Sie die Argumente der Befürworter der Initiative. Mit diesem LINK geht es weiter.
• Lesen Sie die Argumente der Gegner der Initiative. Mit diesem LINK geht es weiter.
• Schauen Sie sich den Ferienrechner von Travail Suisse an. Auch dieser ist aufschlussreich und zeigt klar auf, dass viele mehr als 4 Wochen und die meisten weniger als 6 Wochen Ferien bieten. Mit diesem LINK geht es gleich zm Rechner.

PersonalRadar findet Ferien sehr wichtig. Sie sollten aber auch finanziert werden können. Das Thema wird nach der Abstimmung sicher noch für Gesprächsstoff sorgen. PersonalRadar bleibt dran und beobachtet die Entwicklung. Weiterhin gute Erholung und schöne Ferien!

Ferien sind sehr wichtig. Das bestreitet niemand. Sie müssen aber auch finanzierbar sein, damit das Ferien machen auch erholsam bleibt.