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Zum internationalen Jahr der Chemie startet das Departement Chemie der Universität Basel in der Schweiz ein Fest der Moleküle! Es findet vom 17. 18. Juni 2011 statt.

Die Stadt Basel mit der ältesten Universität der Schweiz ist das Zentrum der Naturwissenschaften und wirtschaftlich wichtiger Standort innovativer Forschung wie auch Entwicklung. Schon das naturwissenschaftliche Universalgenie Paracelsus hat während der Renaissance bleibende Spuren in Basel hinterlassen. Die Generalversammlung der UNO hat 2011 zum Internationalen Jahr der Chemie (IYC 2011) erklärt. Basel ist selbstverständlich dabei mit einem reichhaltigen und interessanten Programm.

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Kürzlich hat die Gewerkschaft Unia mit einem Schreiben an alle Personaldienstleister für ihren neuen Mindestlohnrechner geworben. Die Personaldienstleistungsbranche hat so einen Dienst namens ‚swisstempdata’ schon lange. Die Qualitätsunterschiede sind frappant. Kein Wunder! Schlecht kopiert wird nie wirklich gut.

Die Entwicklung des Mindestlohnrechners basiert zu guten Stücken auf der Mitarbeit des Branchenverbandes der Personaldienstleister swissstaffing. Die flächendeckende und detaillierte Analyse und Abbildung der Mindestlöhne von – allgemeinverbindlichen und nota bene nicht allgemeinverbindlichen – Gesamtarbeitsverträgen in der Schweiz war Teil des Projekts GAV Personalverleih (Gesamtarbeitsvertrag der Temporärbranche) zwischen swissstaffing und Unia. Es scheint so, wie der Verband in einem seiner Rundschreiben mitteilt, dass die Resultate wie auch Erkenntnisse dieser Arbeit nun zu grossen Teilen in die Eigenentwicklung der Gewerkschaft floss. Der Verband schreibt, dass sie von der Gewerkschaft über deren Absichten nicht informiert wurden und über die Vorgehensweise erstaunt ist.

Allerdings ist es bloss ein Sturm im Wasserglas. Das Produkt der Unia ist ohnehin nur ein flüchtiger Abklatsch der Wirklichkeit und wird den Informationsbedürfnissen der Zielgruppen kaum gerecht.

Denn in der sachlichen Tiefe geht dieser Anwendung schnell der Sauerstoff aus. Das Produkt swisstempdata wurde spezifisch für die Bedürfnisse der Personalverleiher entwickelt, da gerade die Gewerkschaften den Personalverleihern ein Regelwerk aufdrängten, das in seiner Komplexität nicht zu unterschätzen ist. Nachfolgend ein paar Fakten, die klar machen, warum der Unia-Rechner es mit den vielen Details nicht so genau nimmt:

• Der Lohnrechner der Unia macht keine scharfen Unterschiede zwischen allgemeinverbindlichen und nicht allgemeinverbindlichen GAV. Damit wird jenen interessierten Anwendern eingeflüstert, dass weitaus mehr Mindestlöhne für Personalverleiher verbindlich sind, als das in Tat und Wahrheit der Fall ist. Auf swisstempdata werden ausschliesslich die allgemeinverbindlichen und damit für Personalverleiher massgeblichen GAV abgebildet.
• Unia, und das ist ein sehr wesentlicher Punkt, gibt keine Garantie ab für die Rechtsgültigkeit der publizierten Daten. swisstempdata übernimmt diese Garantie. Seit bald 5 Jahren. Die Fehlerquote ist bis anhin 0. Bei dieser Datenmenge ist das nicht ganz selbstverständlich. Die Personalverleiher wird es freuen, wenn diese Gewerkschaft ihre Daten auch mit dieser Garantiegüte anbietet und sich somit den eigenen strikten Forderungen unterwirft, wie sie das mit den Personaldienstleistern zu tun pflegt.
• Ein ganz grosse Schwäche des Unia-Rechners ist auch die Tatsache, dass dieser weder die Weiterbildungs- und Vollzugsbeiträge, noch allfällige Beiträge für den frühzeitigen Altersrücktritt, noch die je nach GAV unterschiedlichen Regelungen des Krankentaggeldes publiziert. Es wird beim Gewerkschaftsrechner alles im gleichen Kessel verwurstet. Personalverleiher sind per Gesetz dazu verpflichtet, diese Regelungen von allgemeinverbindlichen GAV einzuhalten. Die dazu nötigen Informationen finden Sie auch auf swisstempdata. Würden die Personalverleiher so schlampig rechnen, wie es die Unia mit ihrem ‚Rechner’ vormacht, würden die Gewerkschaften Zeter und Mordio schreien und die Personaldienstleister wieder in die Schamecke der Ausbeuter stellen und sie mit herben Pressemitteilungen abstrafen.
• swisstempdata unterstützt die Personaldienstleister ausserdem mit einem moderierten Forum und einer telefonische Hotline für GAV-spezifische Anfragen.

Swisstempdata kostet Geld. Viel Geld. Die sich schnell ändernden Daten müssen eingepflegt werden, damit sie den Vorschriften, Auflagen und Gesetzen auch genügen. Die rund 70 allgemeinverbindlichen GAV werden laufend aktualisiert, verlieren ihre Allgemeingültigkeit bzw. erlangen diese wieder zurück.

Deshalb verrechnet der Verband einen kostendeckenden Beitrag für die Nutzung von swisstempdata von CHF 1‘000.- pro Jahr* für swissstaffing-Mitglieder bzw. von CHF 1‘000 .-pro Jahr zuzüglich eines Frankens pro Abfrage für Nichtmitglieder ( * mit einer Lohnsumme von bis zu 10 Mio. CHF; Firmen mit einer Lohnsumme von 10-30 Mio. CHF. bezahlen CHF 2’000 jährlich, Firmen mit einer Lohnsumme von über 30 Mio. CHF bezahlen CHF 5‘000.- pro Jahr).

Es wird die Personaldienstleistungsbranche freuen, wenn Unia Ihren Rechner korrigiert oder ihn einfach wieder abstellt. Denn auch ihre Mitglieder legen Wert auf Informationen, die sich rechnen. Die Temporärbranche hat es vorgemacht.

Wie hoch ist der Mindestlohn im GAV (Tariflohn)? Was verdient ein gelernter Bauarbeiter mindestens mit 5 Jahren Berufserfahrung im Kanton Bern zum Beispiel.

Mit dem Mindestlohnrechner der Gewerkschaft Unia berechnen Sie rasch und einfach den für Sie gültigen Mindestlohn. Für Angestellte im Stundenlohn werden zudem die Angaben zu Ferien-, Feiertagsentschädigung und zum Anteil 13. Monatslohn angezeigt. Des Weiteren stehen die Originaldokumente des GAV zum Download und weitere nützliche Links zur Verfügung.

Erstaunlich ist, dass diese nicht ganz unwichtige Gewerkschaft in der Schweiz erst jetzt diesen Mindestlohnrechner anbietet. Die Temporärbranche wird es freuen, wenn die Bewerbenden noch besser informiert mit ihr Kontakt aufnehmen und wissen, dass die ‘Gehaltsbäume’ nicht immer in den Himmel wachsen.

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Im November 2010 hat das Temporärarbeitsvolumen beinahe das Allzeithoch erreicht, wie der swisstempindex im Anhang deutlich zeigt.

Einzig im September 2006 wurden mehr Einsatzstunden geleistet. Das Wachstum gegenüber dem Vorjahr (November 2009) beträgt 25,5%, das Wachstum seit Jahresbeginn 15,5%. Damit bestätigt sich die Prognose von swissstaffing vom letzten Monat: Das Temporärarbeitsvolumen dürfte im 2010 mit rund 15% gewachsen sein und damit das Niveau von 2006 sogar leicht übertroffen haben. Der rezessive Einbruch vom 2009 wäre damit zu einem guten Teil, aber (noch) nicht vollständig kompensiert.

Informationstechnologie im HR ist zu beidem herangewachsen: einem unentbehrlichen Fundament täglicher Arbeit und gleichzeitig zum Enabler für strategisch-steuernde Aufgabenbereiche. Aber noch immer ist die HR-IT nicht in jedem Unternehmen vollends angekommen. Indes helfen neue webbasierte Services bei Recruiting und Kommunikation und Software der Business Intelligence bei der Optimierung von Geschäftsprozessen (ein Beitrag von: Tom Sperlich, HR Today).

Kalte Computer-Hardware trifft auf Wetware – also den Menschen, mit seinem schöpferischen Universum im Kopf. Sind IT-Systeme und der Mensch überhaupt kompatibel? Der Mensch als emotionales, oft unlogisches Wesen versus die emotionslose, stets streng logische Hard- und Software – trägt diese Verbindung? In dem gewöhnlich eher prosaischen Bereich menschlichen Daseins, der Wirtschaft und ihren Unternehmungen, haben IT-Systeme und der Mensch sich nicht nur laufend einander angenähert, sondern es ist geradezu ein Abhängigkeitsverhältnis entstanden.

Ohne IKT-Systeme läuft in der globalen Ökonomie rein gar nichts mehr, Hard- und Software sind die Innovationsmotoren Nummer 1. Derweil haben die IKT-Systeme eine unglaubliche Komplexität angenommen, die von vielen kleineren Unternehmen kaum noch zu bewerkstelligen ist. Meist wird dann gerade administratives und operatives Tagesgeschäft – sinnvollerweise – outgesourct.

Wert schöpfende HR-Aktivitäten wie etwa die Lieferung von HR-Daten für die Analyse von Geschäftsprozessen mit spezieller Business-Software könnten aber auch in grösseren Unternehmen stärker zum Tragen kommen. Nicht zu vergessen dabei die Notwendigkeit, die strategischen Massnahmen in den zwei Welten (Human- und Technologieorientierung) aufeinander abzustimmen.

Die Aufgabe der HR-IT umfasst mehr als nur die Optimierung administrativer Aufgaben. Die Spatzen pfeifen es ja längst von den Dächern:

Technologieorientierung und zunehmende Automatisierung sind oft matchentscheidende Massnahmen.

Doch gehören Qualität und verfügbare Quantität des so genannten Humankapitals in zunehmendem Masse zu den wichtigsten Faktoren des Unternehmenserfolgs. Bei vielen Positionen haben Unternehmen inzwischen Schwierigkeiten, geeignete Bewerber oder gar den Nachwuchs für bestimmte Jobsparten zu finden. Die Gründe sind bekannt und reichen von demografischen Entwicklungen über wechselnde Trends bei der Berufswahl junger Menschen bis zur Praxis häufigeren Stellenwechsels.

Talent Management wird mehr und mehr zur Chefsache

Das bringt Betriebe zunehmend dazu, in IT-Systemen für E-Recruiting und Talent Management (TM) ihr Heil zu suchen – sie sind ein sich inzwischen deutlich abzeichnender Wachstumsmarkt innerhalb der Personalsoftware. So hat das renommierte Londoner Analyseinstitut Economist Intelligence Unit (EIU) in einer Umfrage bei fast 400 Firmenchefs weltweit registriert, dass

• 41 Prozent glauben, es werde künftig sehr viel schwieriger, Talente zu finden und zu gewinnen.
• 45 Prozent geben an, dass ihr Unternehmen derzeit an Fachkräftemangel leidet.
• Um diese Probleme zu überwinden, wollen laut EIU künftig 31 Prozent der befragten CEOs Investitionen in TM-Software tätigen,
• bis heute machten das aber erst 22 Prozent der Unternehmen.
• Immerhin: Unter allen von EIU abgefragten HR-Aktivitäten zur Lösung der Personalgewinnungs-Probleme waren diese 9 Prozent angestrebte Steigerung die grösste.

Bei manchen Kategorien der Befragung (wie etwa «Flexiblere Arbeitszeiten» oder «Höhere Einstiegsgehälter») werden laut EIU die in Zukunft geplanten Massnahmen teils gar deutlich zurückgehen. Und was das EIU noch feststellte: Vor allem das Talent Management wird immer mehr zur Chefsache. Das bestätigt Claudia Rollero, PR-Managerin von SAP Schweiz: «Während früher nur die Personaladministratoren HR-Tools genutzt haben, werden heute immer mehr Führungskräfte in den Talent-Management-Prozess miteinbezogen – mit anderen Anforderungen an IT-Lösungen und bestimmten Vorstellungen bezüglich Datenqualität und Flexibilität.» Michael Gniffke, Leiter IT Consulting Services Schweiz bei Pricewaterhouse Coopers, sieht jedoch genau bei der Datenbasis ein generelles Problem. Er betrachtet TM-Systeme eher als alten Wein in neuen Schläuchen und konstatiert, dass es zu guter Letzt immer darauf hinausläuft, dass «die Daten gepflegt werden müssen, und genau hier die meisten Unternehmen scheitern. Denn der Aufwand für die Aufrechterhaltung eines absolut integren Datenbestandes steigt aus meiner Erfahrung überproportional mit der Unternehmensgrösse.»

Praxiserfolg hängt nicht von IT, sondern von Organisation ab

Am Ende führt ein TM-System allein auch nicht unbedingt zum Erfolg beim «War for Talents» und zur Stärkung des HRM bei ihren wachsenden Managementaufgaben. Denn flexible und leistungsfähige IT-Systeme seien generell notwendig, sagt Claudia Rollero. «Der Trend geht von isolierten Anwendungen für bestimmte Bereiche, wie Nachfolgeplanung, Recruiting usw. zu integrierten Lösungen mit einer einheitlichen Datenbasis.» Nur durch ganzheitliche, abteilungsübergreifende Infrastrukturen aber könnten alle Mitarbeiterentwicklungsprozesse gezielt unterstützt werden, so die SAP-PR-Managerin. Hier legt ein bedeutender Knackpunkt, wissen die Experten. Profi-Informatiker und Personaler Professor Thomas Schwarb, Dozent für HRM an der Fachhochschule Nordwestschweiz, sagt es nochmals deutlich:

Bei Talent-Management-, Competence-Management- und Wissensmanagement-Systemen sei der Praxiserfolg praktisch nie von der IT-Lösung, sondern von der organisatorischen Seite abhängig.

«Obwohl das alle wissen, konzentriert man sich dann in den Projekten immer auf die IT-Seite und, die relevanteren, aber auch viel schwierigeren organisatorischen Fragen werden zu wenig beachtet.»

Insgesamt jedoch lässt sich festhalten: Gerade wenn es um den gesamten Recruiting-Prozess geht, bieten Neue Medien im Vergleich zu den alten Bewerbungskanälen viele zusätzliche Möglichkeiten und erhöhte Effizienz. Noch kein eindeutiger Trend zeichnet sich ab, wenn es um das neue HR-Modethema Web 2.0 geht. Auf der einen Seite halten Experten, wie etwa Michael Gniffke, Web-2.0-Applikationen im HRM für «kein wirklich grosses Thema». Thomas Schwarb glaubt zwar daran, dass sich der Gedanke von Web 2.0 weiter etablieren werde – «aber vielleicht langsamer als erwartet».

Für die Vorreiter aber sind neueste, innovative Recruiting-Instrumente unabdingbar, denn

«gerade die Besten findet man nicht mehr nur durch Stellenanzeigen in Zeitungen oder im Internet»

, betont Hans-Christoph Kürn, Leiter E-Recruiting und operatives Recruiting bei Siemens in München. Siemens Schweiz koordiniert alle Recruiting-Massnahmen mit Deutschland, auch hierzulande werden dafür Web-2.0-Applikationen genutzt, beispielsweise Xing. Doch noch haben die neuen Web-2.0-Recruitingkanäle nicht die Bedeutung wie mittlerweile für die Kollegen in Deutschland, heisst es bei Siemens Schweiz. Bereits 20 bis 30 Prozent aller Stellenbesetzungen gehen bei Siemens in Deutschland auf «Recruiting 2.0»-Massnahmen zurück, wie das die deutsche Marketingzeitschrift «W&V» nennt. Immer noch machen sich jedoch rund die Hälfte aller Unternehmen im Nachbarland keine Gedanken über das Thema Recruiting 2.0, so die Zeitschrift.

Einer der beliebtesten Pfeiler des neuen Web 2.0 sind die Sozialen Netzwerk-Plattformen, wie Facebook, Xing und MySpace. Immer mehr Personalmanager nutzen diese Social Networks auch als Informationsquelle, wo sie die Profile ihrer Bewerber im Netz immer genauer unter die Lupe nehmen. Das ergab eine aktuelle Umfrage des Job-Portals CareerBuilder.com unter 3100 HR-Mitarbeitern in den USA.

• 21 Prozent der Personalverantwortlichen informieren sich demnach bei Facebook und MySpace über die Jobaspiranten.
• In Kürze wollen weitere 9 Prozent damit beginnen.
• Im Jahr 2006 analysierten erst 11 Prozent der amerikanischen Personaler Online-Netzwerke.
• Dass auch die betriebliche Information und Kommunikation in ihrem Unternehmen durch Web-2.0-Anwendungen effizienter werden wird, davon gehen 53 Prozent der befragten deutschen Personalmanager aus; lediglich
• 13 Prozent halten dieses Szenario für unwahrscheinlich, fand eine aktuelle Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) heraus.

Allerdings nutzen bislang erst einige wenige so genannte «Early Adopters» Web-2.0-Tools im HRM. Je nach Personalaufgabe schwankt der Anteil zwischen 5 und 22 Prozent. Aufgeschlossen gegenüber den neuen technischen Möglichkeiten zeigte sich die Mehrheit der befragten Personalmanager allemal: Etwa drei Viertel der Befragten nutzen die neuen Tools zwar noch nicht, können sich aber vorstellen, dies in Zukunft zu tun. Und 92 Prozent der HR-Manager prognostizieren, dass das Thema Web 2.0 in den nächsten drei Jahren für das Personalmanagement an Bedeutung gewinnen wird.

Hoher Automatisierungsgrad macht Fehler weniger transparent

Bereits länger im Kommen sind andere HR-IT-Anwendungen, die sich mittlerweile mehr oder weniger erfolgreich etabliert haben. Zwei starke Trends sind die Bereiche Outsourcing und Prozessoptimierung. Der Trend zur Prozessoptimierung, meint Brian Aiken, Geschäftsführer D, A, CH von Exact Software, beziehe sich aber nicht alleine auf den HR-Bereich, sondern schliesse das ganze Unternehmen mit ein. «Im HRM ist die Flexibilität der HR-Software besonders wichtig, damit die Prozesse an das Unternehmen angepasst und jederzeit bei Bedarf geändert werden können. Ein integriertes Workflow-Management spielt dabei eine entscheidende Rolle.»

Der Anbieter von Mitarbeiterselbstverwaltungs-Software wie Employee Self Services (ESS) und HR-Portalen verweist auf eine Studie der Management- und IT-Beratung Capgemini, wonach stark im Unternehmen positionierte Personalverantwortliche, die sich vorwiegend um wertschöpfende Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung oder Talent Management kümmern konnten, über eine effiziente HRM-Soft-ware verfügen oder zumindest damit zufriedener sind.

Skeptisch äussert sich Michael Griffke in Bezug auf verschiedene HR-Funktionen wie Bewerber- oder Workflow-Management. Diese werden seiner Meinung nach in den Hintergrund treten, weil der Aufwand für den Bau dieser Funktionen respektive Prozesse recht gross ist und sich bei hohem Automatisierungsgrad dadurch auch die Gefahr der Fortpflanzung von Fehlern erhöht. «Gerade im Bereich Workflow-Management scheitern viele Unternehmen an den zahlreichen Ausnahmen, die das System abfangen muss. Hingegen wird der Business-Intelligence-Bereich immer wichtiger.» Business Intelligence Software bietet etwa Funktionalitäten für die Kennzahlensteuerung oder Controlling-Werkzeuge, um beispielsweise drohende Engpässe in der Stellenplanung oder die Rentabilität der Mitarbeiter sichtbar zu machen. Die Auswertung solcher Fakten sorgt für eine breite Informationsbasis und kann so strategische Management-Entscheidungen optimierter unterstützen.

Den kräftigen Trend zu Effizienz, zur Optimierung und Automatisierung stellen viele im Personalwesen Tätige fest. ESS und Manager Self Services entlasten das HRM, helfen Kosten sparen – kein Wunder, ist die Nachfrage nach HR-Portalen gross. In Deutschland ist es laut Erhebungen durchschnittlich jedes siebte Unternehmen, in der Schweiz, bei den grossen Unternehmen, gar schon mehr als jedes vierte, das Mitarbeitenden ein HR-Portal zur Verfügung stellt .

Outsourcing – klarer Trend für kleine Unternehmen

Outsourcing und ASP sind ein weiterer Trend, der ganz klar zu erkennen sei, sagt Claudia Rollero von SAP: «Unternehmen, die wenig oder keine personellen oder finanziellen Ressourcen haben, um selbst IT-Systeme im Unternehmen instand zu halten, nutzen immer öfters die Chance, über einen externen Anbieter Lösungen effizient und kostengünstig nutzen zu können.» Michael Griffke hingegen sieht KMU selten bis nie überhaupt ein IT-gestütztes HRM verwenden, jedoch stets eine Payroll-Anwendung, sofern sie nicht outgesourct ist. «In grösseren Unternehmen ist oft SAP im Einsatz, insbesondere dann, wenn es sich um internationale Konzerne handelt. Ein funktionierendes HR mit integriertem Bewerberprozess, Stellenplänen, Budgetierung, ESS/MSS ist eher selten anzutreffen», meint der Direktor des IT Consulting bei PwC.

Mit der Integration ist es ohnehin so eine Sache. Denn eine immer noch schwelende Debatte ist, für welche Art von Personalsoftware sich das HRM nun überhaupt entscheiden solle. Ist es das integrierte Standardkomplettsystem für alle wichtigen HRM-Aufgaben oder der Best-of-Breed-Ansatz mit individuellen, genauestens passenden Modulen für einzelne Prozesse, vielleicht noch gar von verschiedenen Anbietern? Beide Konzepte haben ihre Vor- und Nachteile, und grundlegend ist eine genaue Anforderungsanalyse. Es gibt Berater und Experten, die eine Mischung aus beidem empfehlen (siehe auch Seite 24), abhängig von den spezialisierten Anwendungsgebieten der jeweiligen IT-Architekturen. Vielleicht ist das die Lösung. Beide Lager haben eben ihre erklärten Anhänger und entschieden ist die Debatte wohl noch lange nicht. Muss sie auch nicht. Wichtig seien aber, so Prof. Schwarb, die echte Integration der IT-Unterstützung aller HR-Bereiche in einer Plattform und Systeme, welche wirklich international eingesetzt werden können.

Schlussendlich hat gar manche HR-Abteilung ohnehin bereits ein Überangebot eingekauft: «Bei vielen IT-Lösungen sind im Grundpaket schon fast alle Anwendungsbereiche enthalten», sagt Thomas Schwarb. «Jedoch werden diese nicht von allen Personalabteilungen genutzt. Was wer nutzt, weiss niemand, nicht mal die IT-Anbieter. Es sei denn, sie würden die Fehlermeldungen auswerten», fügt er augenzwinkernd hinzu. Da begegnen wir ihm wieder, dem Wetware-Faktor.

In einem ihrer Berichte, die wahrscheinlich ohnehin nur die Experten/-innen lesen, stellt die UNESCO fest, dass uns die Ingenieure/-innen ausgehen. Eigentlich keine neue Erkenntnis.

Diese Berufsgruppe fehlt uns nicht nur in der Schweiz. Die ganze Welt leidet an diesem  Mangel, der uns langsam aber sicher in die Mangel nimmt.  Zur Erinnerung: Ingenieure/-innen ist diese Berufsgruppe, die dafür verantwortlich ist, dass Häuser gebaut werden, Maschinen Güter herstellen, Soft- und Hardware läuft, der Mobilfunk uns verbindet und Autos fahren. Eigentlich eine unverzichtbare Berufsgruppe. Und doch ist das Interesse eingeschränkt.

Die sogenannten Millenniumsziele der UNO können auch bei dieser Berufsgruppe nicht erreicht werden. Alleine in Schwarzafrika werden in den nächsten Jahren schätzungsweise 2,5 Millionen Ingenieure/-innen benötigt, um viele technische Projekte überhaupt in die Realität umsetzen zu können. Aber auch in den sogenannten hoch entwickelten Ländern bleibt die Entwicklung beängstigend unter den Erwartungen. Zehntausende von Ingenieure/-innen werden fehlen. Hier ein paar Zahlen:

• In Dänemark werden in nächster Zeit ca. 10’000 Ingenieure/-innen fehlen.
• Der Deutsche Verband der Ingenieure rechnet mit einer Zahl von ca. 36’000 fehlenden Ingenieuren/-innen und geht sogar davon aus, dass in den nächsten 4 Jahren sogar über 200’000 fehlen werden.
• Der Bericht zeigt auch auf, dass der Frauenanteil dieser Berufsgruppe seit 1980 um ca. 20% stieg und seit dem Jahr 2000 wieder sinkt. Insbesondere Osteuropa ist von dieser Entwicklung betroffen.

Die Schweiz konnte bis anhin ihren Bedarf gut decken. Nicht weil sie genügend Ingenieure/-innen ausbildet, sondern weil dieses Land ein attraktiver Arbeitsort ist und somit viel gut Qualifizierte dieser Berufsgruppe anlockt. Erstaunlicherweise nehmen die Immatrikulationen an den Universitäten für ein Ingenieurstudium seit zwei Jahren stark zu, wie eine Studie des Branchenvereins IngCH aufzeigt. Dieses Jahr alleine stieg der Anteil der Studierenden der Ingenieurwissenschaften an den Universitäten um gute 15% und an den Fachhochschulen um 10%. Die Anzahl der Diplome, also konkreter Studienabschlüsse, sinkt allerdings noch immer.

Es wird allerhöchste Zeit, dass junge Menschen sich wieder für den Beruf des Ingenieurs begeistern können, bevor der Notstand so akut wird, dass die Abhängigkeit von Spezialwissen langsam aber sicher nationale wie auch wirtschaftliche Interessen in Mitleidenschaft zieht.

Als Vorbild sollte uns China und Indien dienen, wo die Faszination für diese Berufsrichtung nach wie vor ungebrochen ist und jedes Jahr Zehntausende Ingenieure und Ingenieurinnen in den Arbeitsmarkt entlässt. Gemäss der neusten PISA-Studie steht die Schweiz in Sachen Mathematikkenntnisse an 3. Stelle.  Hoffentlich wirken sich die Bildungsbemühungen bald vermehrt auf die Studienwahl aus.

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind (ein Beitrag von:  Jürg Weber und Jacek Karnicki, HRToday).

Die Aufgabe des Talent Management ist die Zusammenführung von Personen und Schlüsselstellen. Drei Situationen mit korrespondierenden Aufgaben des Human Capital Management (HCM) sind in diesem Zusammenhang typisch:

1. Eine geeignete Person wird für eine unbesetzte Funktion oder Stelle gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente erkennen, um die Stelle zu besetzen.
2. Eine Person nimmt eine Funktion ein, deckt die Anforderungen aber nicht zu 100 Prozent ab. Die HCM-Aufgabe: Talente entfalten (Mitarbeiterentwicklung).
3. Eine Person ist bereit für eine neue Herausforderung (erhöhtes Abwanderungsrisiko!) – eine adäquate neue Funktion wird gesucht. Die HCM-Aufgabe: Talente (neu) einsetzen (Laufbahnplanung).

In vielen HR-Organisationen sind diese Aufgaben teilweise dezentral organisiert oder funktional getrennt, zum Beispiel in Search & Selection und Personal Development. Auch werden häufig nicht alle Prozesse vollständig abgedeckt. Ein erfolgreiches Talent Management verlangt jedoch eine systematische und vollständige Umsetzung dieser Aufgaben. Voraussetzungen für ein integriertes Talent Management, das zusätzliche Synergien nutzbar macht, sind

• die vollständige Abbildung und Umsetzung aller grundlegenden HR-Prozesse;
• die Durchgängigkeit dieser Prozesse und ihre Abstimmung untereinander;
• die Ernennung eines Prozessverantwortlichen für das gesamte Talent Management.

Integration der HRM-Aufgaben als Erfolgsfaktor

Vollständigkeit, Transparenz und eine hohe Informationsverfügbarkeit verlangen nach einer starken Integration und Abstimmung der HCM-Aufgaben. Mit funktionalen IT-Insellösungen oder gar einem manuellen System wird die HR-Abteilung ein integriertes Talent Management nicht unterhalten können – zu komplex ist die Aufgabe. Die Ausgestaltung eines integrierten Talent-Management-Prozesses wird im Folgenden am Beispiel der Softwarelösung «Prisma World» vorgestellt. Sie erlaubt durch klar vorgegebene Strukturen ein einheitliches, strukturiertes und durchgängiges Talent Management. Umfangreiche Analysemöglichkeiten und Auswertungen, Bibliotheken und andere Standards unterstützen einen einheitlichen und effizienten Einsatz der Softwareanwendung.

In einem ersten Schritt werden die strategischen Funktionen im Unternehmen identifiziert, das heisst Stellen mit Strategie-, Kunden- und/oder Führungsrelevanz. Für diese Positionen werden Funktions-/Stellenbeschreibungen erstellt, idealerweise von der Linie in Zusammenarbeit mit einem HR-Spezialisten. Sie treffen Aussagen über:

• die formalen Anforderungen wie Ausbildung, Sprachkenntnisse, berufliche Erfahrungen;
• die Kompetenzen, aufgeteilt in Hauptaufgaben, sowie die Fertigkeiten, die zu ihrer erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Für die effiziente Formulierung dieser Fertigkeiten stellen Talent-Management-Systeme eine Kompetenzbibliothek bereit;
• die psychologischen Anforderungen, die mit Hilfe von Typologien aus verschiedenen psychologischen Schulen beschrieben werden.

Das derart beschriebene Soll-Profil stellt mit seinen computergraphisch dargestellten Minimumfaktoren eines der Kernelemente im Talent Management dar. Es wird zu Abgleichszwecken verwendet und bildet die Basis für das Entwicklungsmanagement (Aus- und Weiterbildung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung).

System analysiert Abweichungen zwischen Soll und Ist

Das Profil des Mitarbeiters wird mit Hilfe eines ausgeklügelten, digitalen Persönlichkeitsfragebogens erfasst. Im IT-System hinterlegte Auswertungsalgorithmen übersetzen die Antworten automatisch in verschiedene Persönlichkeits- und Charakterprofile. Begabungsrichtungen, Teamrollen, Arbeits-, Motivations- und Problem-lösungstyp werden sichtbar und können mit den Stellenanforderungen abgeglichen werden. Diese Selbsteinschätzung kann mit halbstrukturierten Interviews ergänzt und abgerundet werden (Fremdeinschätzung).

Zwischen Persönlichkeits- und Stellenprofil wird eine IT-gestützte Matching-Prognose durchgeführt. Sie stellt die Übereinstimmungen dar und gibt detailliert Auskunft über Abweichungen zwischen Soll und Ist. Das Talent-Management-System (TMS) generiert automatisch Interviewleitfäden, mit denen Profilabweichungen validiert und auf ihre Ursachen untersucht werden können.

Das Ergebnis der Matching-Prognose ist Ausgangspunkt für ein Management by Objectives (MbO). Zusätzlich fliessen Persönlichkeitsprofile, Wissen und Kompetenzen, Ergebnisse aus 360°-Feedback/Umfragen und Interviews in die Beurteilung des Potenzials ein.

Aus dem MbO ergibt sich der personenbezogene Aus- und Weiterbildungsbedarf. Budgetvorgaben und verfügbare Ausbildungstage berücksichtigt, werden vom Talent-Management-System geeignete Ausbildungsmassnahmen vorgeschlagen. Informationen über erarbeitetes Wissen und erlangte Kompetenzen werden beim entsprechenden Talent vermerkt und fliessen ins MbO zurück. Ein ebenfalls integriertes Ausbildungs-Controlling wertet alle Aktivitäten nach Personen, Abteilungen, Kursauslastung und Kosten aus.

Die personenbezogene Laufbahnplanung wird vom TMS mit der funktionsbezogenen Nachfolgeplanung synchronisiert. Eine systematische Laufbahnplanung initiiert zielgerichtete (Entwicklungs-)Massnahmen und zeigt dadurch den Talenten Perspektiven auf dem Weg nach «oben». Im Talent-Management-System sind alle relevanten Daten pro Talent oder als konsolidierte Übersichten aller Talente zentral verfügbar.

Werden strategische Funktionen frei, sind gezielte Massnahmen für die Sicherstellung der Nachfolge nötig.

Ein Talent-Management-System liefert eine qualitative und quantitative Übersicht über geeignete Talente für alle strategischen Positionen. Visualisierungen (Ampelsystem) zeigen den Status der Nachfolgeregelung für eine Position, ob ein Talent geplant ist oder bereits für eine bestimmte Stelle nominiert wurde.

Linie sieht Talent Management oft nicht in der HR-Abteilung

Im Ergebnis tragen alle Prozessschritte innerhalb des HCM zu einem erfolgreichen Retention Management bei. Der richtige «Match» von Person und Funktion ist die Grundlage für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Systematische Betreuung und Entwicklung von Talenten erhöht das Commitment und die Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Allerdings zweifelt die Mehrheit der Linienvorgesetzten laut einer aktuellen McKinsey-Umfrage, dass die HR-Abteilung in der Lage ist, Talent Management in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen. Konsequenterweise sind Linienmanager deshalb auch mehrheitlich der Ansicht, dass das HRM nicht für das Talent Management verantwortlich gemacht werden soll.

Diese Einschätzung können HR-Abteilungen nur korrigieren, wenn sie mit ihrer Arbeit sichtbare Mehrwerte für die Linie bringen.

Wird das erreicht, hat HR die Chance, sich mit Talent Management ins Zentrum einer wichtigen strategischen Aufgabe zu rücken.

Notabene: Professionelles Talent Management ist ohne Software, welche alle Prozesse und Daten integriert, unmöglich.

Die HR-Abteilung muss diese Prozesse steuern und der Linie alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt in benutzergerechter Form zur Verfügung zu stellen. Die goldenen Eier kann das HRM zwar auch nicht legen, aber beim Polieren und beim Nestbau für die Gans kann es einen wertvollen Beitrag leisten.

Personalinformatik umfasst mehr als nur Payroll- und ERP-Systeme. Intelligente Technik und innovative Lösungen können vor allem dann einen wichtigen Beitrag leisten, wenn qualitative Wirkungen entfaltet werden müssen. Dann helfen Tools Unternehmen und Organisationen dabei, die Energie ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu mobilisieren und zu fokussieren. Wir zeigen einige Anwendungsgebiete und hilfreiche IT-Instrumente (ein Beitrag von: Wolfgang Rathert, HR Today).

Moderne Unternehmen sind ohne Unterstützung durch Informationstechnologie nicht mehr vorstellbar. Im HR-Bereich werden Systeme eingesetzt, die wiederkehrende und standardisierbare Aufgaben automatisieren. Applikationen für Payroll und Lohnabrechnung, Zeiterfassungs- und ESS-Systeme entlasten nicht nur die Menschen von Routineaktivitäten, sie gewährleisten durch Anbindungen an ERP-Systeme auch die Verfügbarkeit relevanter Personaldaten für Planungs- und Entscheidungsprozesse. Bei diesen transaktionsintensiven Prozessen, welche die finanziell relevanten Auswirkungen der «Ressource Mensch» dokumentieren, stehen quantitative Aspekte im Vordergrund.

Informationssysteme optimieren Zusammenarbeit in Teams

In Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften sind jedoch qualitative Fragen von grösserer Bedeutung. Die Menschen selbst, ihre Motive, Potenziale und Bedürfnisse im Arbeitskontext stehen dabei im Fokus. Besonders hier bieten Informations- und Kommunikationstechnologien wertvolle Unterstützung, und zwar in einer Katalysatorrolle beziehungsweise als «Enabling Technology». Denn IT-Tools können Kommunikationshindernisse aus dem Weg räumen, die Effizienz in der Zusammenarbeit steigern, wichtige Informationen bereitstellen oder Zusammenhänge herausfinden und verdeutlichen.

Dadurch haben sie gerade in diesen qualitativen Bereichen Hebelwirkungen, durch die oft schon kleine (IT-)Mittel eine grosse Wirkung entfalten.

Typische Themenfelder sind Fragen der Mitarbeiterqualifikation und damit verbunden der Personalentwicklung und Rekrutierung bis hin zu Themen des strategischen HR und Talent Management. Informationssysteme spielen bei der Gestaltung und Optimierung der Zusammenarbeit in Teams und Projekten ebenso eine wichtige Rolle wie bei der Strukturierung und Umsetzung von Führungs- und Entscheidungssystemen. Lernen und Wissenserwerb ist eine Domäne, die in der Informationstechnologie bereits seit langem einen festen Platz hat. Früher mit Computer-Based Learning (CBT), heute vor allem in der Form von E-Learning, virtuellen Schulungsräumen und Modulen für Web-Based Training (WBT). Computergestützte General-Management-Planspiele wie topsim.com und marga.de sind in MBA- Programmen weit verbreitet, und über 60000 Projektleiter wurden bereits mit den Projektmanagement-Simulationen der Lausanner Firma sts.ch ausgebildet.

Ideen und Innovationen aus der ganzen Internetwelt

Führungs- und Entscheidungsprozesse sind in hohem Mass auf eine gelungene Kommunikation angewiesen. In virtuellen Teams und Arbeitsgruppen, in denen Face-to-Face-Kommunikation nicht machbar ist, werden Koordination und Zusammenarbeit durch Technologie überhaupt erst möglich. Mittlerweile findet man im Internet professionelle und trotzdem kostenlose Tools dafür, ob für die Bereitstellung ganzer Arbeitsumgebungen für Teams (collanos.com) oder die Event- und Veranstaltungslogistik (amiando.com). Oft sind webbasierte Lösungen bestechend einfach. Deshalb werden beispielsweise nicht nur private, sondern auch viele geschäftliche Termine über Tools wie doodle.ch koordiniert. Angebote wie openspaceonline.de oder die Instrumente des Bremer Professors Peter Kruse erlauben, sogar virtuelle Grossgruppenveranstaltungen mit mehreren hundert Personen durchzuführen. Auch asynchrone Medien wie Umfragetools und Intranetportale, bei denen nicht alle Beteiligten gleichzeitig kommunizieren, haben sich in Unternehmen etabliert.

Im Zeitalter der «Wikinomics» müssen Mitarbeiter nicht mehr angestellt sein, um für ein Unternehmen zu arbeiten.

Organisationen können buchstäblich die ganze (Internet-)Welt in ihre Prozesse einbeziehen. So hat die Schweizer Herstellerin von Outdoor-Bekleidung, Mammut, ihre Entwicklungsabteilung über die Open-Innovation-Plattform atizo.com mit Innovatoren aufgestockt und bereits vielversprechende Produktideen generiert. Die Schweizer Post konnte mit ihrem Portal postidea.ch das Ideenmanagement ebenfalls voranbringen. Statt teure Entwickler und Spezialisten anzustellen, bieten Plattformen wie innocentive.com interessante Alternativen zur Rekrutierung.

Mehrwert an der Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie

Personalentwicklern und Trainern stehen mit Know-how-Datenbanken wie dem werkzeugkasten.ch umfangreiche Materialsammlungen für den Einsatz in Trainings zur Verfügung, die durch intelligente Suchmaschinen zu eigentlichen Wissensmanagement-Systemen ausgebaut werden können. Das erhöht die Professionalität und spart ebenso Zeit wie beispielsweise planeasy.de, das bei der Planung und methodischen Konzeption von Veranstaltungen hilft und sogar von Experten verfasste Seminarmodule zur Verfügung stellt. Auch andere HR- oder Führungsaufgaben wie die Erstellung von Zeugnissen können durch den Zugriff auf einschlägige Content-Datenbanken wie den Zeugnismanager von wekaservices.ch vereinfacht werden.

Informationstechnologie kann an der Schnittstelle zwischen Menschen echten Mehrwert schaffen. Mit Hilfe professioneller sozialer Netzwerke wie Xing.com oder linkedin.com finden Unternehmen heute Experten oder potenzielle Mitarbeiter. In Sachen Vernetzung geht das an der ETH Lausanne entwickelte Spotme.com noch einen Schritt weiter und automatisiert das Networking an Veranstaltungen: Auf der Basis von hinterlegten Profildaten und Präferenzen bringt das System Teilnehmer aktiv miteinander in Kontakt.

Software macht aus nackten Daten wertvolle Informationen

Computer können im Gegensatz zum Menschen in grossen Datenbeständen Muster erkennen – «Data Mining» nennt dies der IT-Experte. Viele Anwendungen machen sich diese Fähigkeit zunutze, um nackte Daten zu wertvollen Informationen zu veredeln. Im HR-Bereich werden solche Anwendungen beispielsweise eingesetzt, um Fragebögen zu Personen- oder Teamprofilen auszuwerten und zu verdichten. Talent-Management-Systeme verwenden Prognosen, die IT-Systeme beim Abgleich von Stellen- und Personenprofilen erstellen. Wie überall geht auch hier der Trend zum Internet:

Selbst Assessment- und Talent-Management-Tools sind heute komplett webbasiert verfügbar, so zum Beispiel humanlogix.com.

Entscheidungsträger müssen Informationen immer im jeweiligen Kontext bewerten und interpretieren, damit daraus handlungsleitendes Wissen wird. Softwarelösungen wie lets-focus.com oder consideo-modeler.de helfen hier, indem sie Zusammenhänge übersichtlich darstellen oder ganze Entscheidungsprozesse strukturieren und moderieren. Werkzeuge wie Mindmanager.com gehen noch einen Schritt weiter und stellen mit Projektmanagement- und Collaboration-Tools Funktionalitäten bereit, die auch bei der Umsetzung von Entscheidungen helfen.

Humankapital ist als Unwort verpönt. Wenn die Manager jedoch ihre Mitarbeitenden wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer mit ihnen um. Ein Idealzustand (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Viel Wasser, ein paar Gramm Salz und einige Spurenelemente. Das ist das Menschenmaterial. Viel Wert hat es nicht. Insofern wundert es nicht, dass mancher Unternehmer seine Leute auf die Strasse wirft wie die Italiener Porzellan an Silvester: in der Hoffnung auf ein gutes, neues Jahr. Gerade wenn das vergangene gar nicht so schlecht war, gönnen sich führende Unternehmer Einsparungen am Humankapital – und verschleudern unbezahlbaren Mehrwert.

Vor kurzem entliess Peter Wuffli von UBS über 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – bei einem Gewinn von über acht Milliarden Franken. Sein Kollege Joe Ackermann von der Deutschen Bank brachte es bei einem Reingewinn von 2,5 Milliarden Euro gar auf 6400. Warum tun sie das? Es ist klar, dass der Strukturwandel drückt und da es biblisch zu und her geht nach dem Motto:

«Ihr kennt weder den Tag noch die Stunde» versuchen alle, nicht die letzten zu sein – und dies nicht nur aus persönlichem Ehrgeiz.

«Competing against time». Es ist aber auch klar, dass Unternehmen nur so gut wie die Mitarbeiter sind, die sie beschäftigten. Also weg mit den Schwächsten, mag man sich denken. Aber es trifft nicht nur sie.

Möchten Sie Humankapital sein?

Wenn ganze Abteilungen dicht machen, geht Humankapital paketweise in die Binsen. Damit stellt sich die Frage: Welchen Wert hat Humankapital? – Sorry. «Humankapital» darf man nicht mehr sagen. Politisch unkorrekt. Das Wort, in dem der Balsam der Menschenwürde mit der harten Münze des Kapitals amalgamiert, wurde kürzlich zum Unwort des Jahres erklärt, und der geneigte Leser spürt etwas. Im Begriff steckt politischer und ökonomischer Sprengstoff. Verstehen Sie sich als materielle Wertanlage mit der Lebensaufgabe, Zinsen zu tragen?

Humankapital erscheint als eine Ware, wie etwa eine Wurst, in dem das einzelne Stück Mensch zu einem undefinierbaren Anteil zerfasert.

Als Humankapital sind wir Objekte in den Händen von Humankapitalisten, die uns akquirieren, zu ihren Zwecken benutzen und uns anzuhäufen versuchen oder uns verhökern, fast wie einst, als es noch Sklaven gab. Im Humankapital verrät sich ein Wort aus dem Dictionnaire des Teufels. Es ist das Enkelchen von Theodor Fontanes «Menschenmaterial», das Karl Marx im «Kapital» verwendete, um das wahre Gesicht des Kapitalismus zu entlarven, und das später auf dem anderen Flügel des politischen Spektrums sein Unwesen trieb. Im Humankapital steckt die Zukunft einer Wirtschaft und Gesellschaft, in der sich der marxistische Gegensatz von Kapital und Arbeit auflöst, denn Arbeit und Kapital, dieser Widerspruch zwischen Ausbeuter und Ausgebeutetem, hat in Zukunft die Neigung, zusammenzufallen. Diese Entwicklung konnte selbst Karl Marx, dieser Jahrtausendsassa, nicht erahnen. Bei allem Überfluss an Arbeitskräften ist Humankapital je länger je mehr Mangelware.

«Talent makes Capital dance», das erlebt jeder am eigenen Leibe, der Experten sucht.

Doch Talent fällt immer durch seine auffallende Seltenheit auf. Und was selten ist, hat seinen Preis. Aber selbst unter den «Arbeitern» hat Arbeit den Ruch der Ausbeutung verloren. Das junge Jahrtausend hat uns gelehrt, dass es besser ist, Arbeit in der Rolle als Humankapital zu haben, als Freizeit rund um die Uhr.

Langfristige Kapitalanlage

Der globale homo oeconomicus von heute weiss, dass Kapital Zinsen trägt, pflegt sein eigenes Humankapital und legt es mit Vorteil langfristig an. Einige menschliche Werte geniessen in unserer postindustrialisierten Wirtschaft einen steigenden, mit Gold aufgewogenen Wert: Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit, Know-how sowie alle Mittel und Anstrengungen, diese zu erhalten und zu stärken, sind das wahre Kapital, und damit wertvoller als alles andere, was sich ein Kapitalist der alten Schule vorstellen kann. Finanzkapital ist in der Regel schnell zur Stelle, wenn gute Ideen und ihre Umsetzer überzeugen.

Arbeit als Gewinnfaktor

Was Menschen vermögen, ist das begehrteste Gut. Seien das Fähigkeiten im Kommunizieren, im Singen, im Fussballspielen oder im Erfinden eines Zauberers. Das «Vermögen » von Harry Potters Erfinderin Joan Rowland lässt Peter Wuffli, Joe Ackermann oder Daniel Vasella, ja selbst die Queen arm aussehen. Das alles erzählt das Wort «Humankapital » in einem einzigen Wort. Am menschlichen Vermögen oder eben Unvermögen – dem eigenen oder dem seiner Mitarbeiter – entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg eines Managers. So stellt sich beispielsweise bei Mergers & Acquisitions stets die entscheidende Frage, ob das Management gehen muss oder darf, oder unbedingt bleiben muss, um den zukünftigen Erfolg sicher zu stellen. Ein Grossteil der Fusionen scheitert am Unvermögen, das aquirierte Unternehmen, sprich seine Leistungsträger, sinnvoll zu integrieren. Der Erfolgsanleger Warren Buffet richtet seine Aktienportfolios selbst bei milliardenschweren Konzernen nicht zuletzt nach der Qualität der obersten Führungskräfte aus. Das zeigt auch: Der Wert des Humankapitals ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Je tiefer die Hierarchiestufe und die Qualifikation, um so unbekümmerter werden Arbeitskräfte weiterhin als Kosten – als head count – veranschlagt. In den postindustrialisierten Ländern gehört die Zukunft den Unternehmen mit Spitzenkräften auf allen Stufen.

Die Chance zu Mehrwert

Wenn es ein Kapital gibt, das dem Unternehmen dauerhafte und schwer nachahmbare Wettbewerbsvorteile bringt, ist es das Humankapital. In seiner neuen Dimension der Kreativität, Innovationskraft und sozialen Kompetenz, auf das in pampigen Reden und Hochglanzbroschüren so gepocht wird. Anderseits, das sei gern zugestanden, erweisen sich Investitionen in diese Art von Kapital auch als äusserst risikoreich. Davon können Fussballclubs, die kaum über Finanzkapital und sogenanntes strukturelles Kapital verfügen, ein Lied singen. Wohl deshalb bilden noch nicht die Personalmärkte, sondern nach wie vor die Finanz und Kapitalmärkte den Dreh- und Angelpunkt der Wirtschaft. Das Humankapital bleibt noch im Schatten der glänzenden Zahlen.

Leider ist es bis heute weder erlaubt noch praktisch machbar, das Humankapital präzise zu bilanzieren, doch wenn die Humankapitalisten ihre Mitarbeiter wie Kapital bewirtschaften müssten, gingen sie sorgsamer und effizienter mit ihnen um.

Wenn wir dem Humanen im engeren Sinn Kapitalwert verleihen, sind wir endlich dort, wo die Humanisten immer hin wollten, und Karl Marx auf halbem Weg stecken blieb: An der Schwelle zur nächsten Utopie.