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Das im Herbst 2009 neu lancierte vertikale Microportal jobbzz.ch, das sich dezidiert an Bewerbende mit einer handwerklichen Ausbildung richtet, verzeichnet mit seinen Testkunden aus der Branche der Personaldienstleister gute Ergebnisse.

Viele Stellenportale sind zum ‚Wurstkessel’ verkommen. Gerade Stellensuchende mit einer handwerklichen Berufsausbildung kommen sich oft verloren vor. Das Jobportal für Handwerker bietet für Stellensuchende viel Komfort, eine sehr einfache Bedienung und ein schneller Zugang zu den Angeboten ohne den üblichen lästigen Schnickschnack an Werbung und störendem Bling-Bling.

Was ist aber so viel anders?

Auf den ersten Blick unterscheidet sich dieses Portal nicht von den üblichen Anbietern. Das Backend bietet jedoch der Anspruchsgruppe Personaldienstleister eine sehr effiziente und einfache Möglichkeit Bewerbende für jeweilige Stellenangebote schnell und unkompliziert verwalten zu können. Mit wenigen Klicks können Personalberater/-innen sofort sehen, wer sich auf welche Stelle bewirbt und können vom System aus sofort die ersten Entscheidungen wie folgt treffen:

• Passt die Bewerbung
• Sofort einladen
• Absagen

Das Backend von jobbzz wird den Personalberatern/-innen ab 2011 noch weitere sinnvolle und zeitsparende Features bieten, die den alltäglichen Verwaltungskram spürbar erleichtern und mehr Beratungszeit für die eigentlichen Zielgruppen – nämlich Kunden und Stellensuchende – bietet.

Gerade Personaldienstleister beklagen sich immer wieder, dass die Preispolitik vieler Portalanbieter undurchsichtig sei. jobbzz geht neue Wege und macht aus seinen Preisen kein Geheimnis. Potenzielle Kunden sehen sofort was sie für die Dienstleistung bezahlen. Mehr Transparenz geht nicht! Hier geht es zu den Preisen.

Für Personaldienstleister, die Stellensuchende mit handwerklicher Ausrichtung vermitteln, lohnt sie eine konkrete Prüfung des Angebots. Offerten können einfach via jobbzz@jobbzz.ch angefordert werden. Einfacher geht’s nicht!

jobbzz – bbesser und zzchneller…

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Die Wirtschaft der Schweiz ist nach wie vor von gesunder Robustheit, trotz allen Hiobsbotschaften, die uns jeden Tag erreichen.

Von Zeit zu Zeit ist es hilfreich sich nicht nur auf die emotionalen Verwerfungen zu konzentrieren, die uns jeden Tag durch das mediale Gewitter aufgetischt werden. Am Dienstag, den 1. Juni 2010 wurden die Zahlen des sogenannten Einkaufsmanagerindex (Purchasing Managers’ Index, PMI) publiziert.

Dessen Zahlen werden von der Credit Suisse und vom Fachverband SVME (Schweizerischer Verband für Materialwirtschaft und Einkauf) publiziert. Dieser Index ist im Mai 2010 um 0,6 Punkten gestiegen und erreichte somit einen letztmals im Jahre 2006 beobachteten Höchststand von 66,4 Zählern.

Die befragten Einkaufsmanager gaben an, dass im Mai zum 10. Mal in Folge mehr produziert wurde als im Vormonat.

Des Weiteren wurde auch bestätigt, dass sich die Dynamik beschleunigt. Allerdings ist zur Kenntnis zu nehmen, dass der Index über das Niveau der Produktion nichts aussagt. Ein hoher und zunehmender Wert signalisiert einfach Wachstum. Das ist genau das was die schweizerische Volkswirtschaft braucht. Nachhaltiges Wachstum, damit Menschen Arbeit haben, die Sozialversicherungen weniger Druck verspüren und deren Finanzen wieder gesunden. Hoffen wir, dass der Index uns auch in den nächsten Monaten mit steigender Punktezahl aufheitert und der Hoffnung auf eine gute Wirtschaftserholung Nahrung gibt.

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Wer die richtigen Mitarbeitenden findet, einstellt und dauerhaft hält, ist im Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Doch welche Evaluationsmethoden halten das, was sie versprechen? Prof. Dr. Heinz Schuler, einer der führenden Personalpsychologen Europas, wissenschaftlicher Leiter von S&F Personalpsychologie und HR Diagnostics, zeigt wichtige Perspektiven auf (ein Beitrag von: HR Today).

Welche aktuellen Trends sind im Bereich der Personalauswahl auszumachen?

Professor Schuler: Ganz aktuell zählt neben der Qualität der Auswahlentscheidung ein ganz anderes Kriterium: Geschwindigkeit. Unternehmen, die es schaffen, schneller als bisher und vor allem schneller als die Wettbewerber die richtigen Mitarbeitenden einzustellen, bauen ihre Wettbewerbsposition nachhaltig aus. Das gilt freilich nur, wenn die Geschwindigkeit nicht zu Lasten der Qualität geht. Deshalb haben gegenwärtig Methoden der internetbasierten Personalvorauswahl eine besondere Bedeutung. In manchen Branchen deshalb, weil es gilt, schnell zu sein und die Bewerbungsprozesse für die Bewerber so einfach und bequem wie möglich zu gestalten. In anderen Branchen, um auch Bewerber aus geografisch entfernten Gebieten beziehungsweise aus dem Ausland kostengünstig in den Beschaffungsprozess einbeziehen zu können. Häufig werden solche Instrumente auch eingesetzt, weil es nach wie vor sehr viele Bewerber für eine Vakanz gibt. PricewaterhouseCoopers, SwissLife oder Daimler nutzen solche Technologien seit Jahren und sichern damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Kann denn im Internet überhaupt eine zuverlässige Vorauswahl erfolgen?

Ja. Tatsächlich lässt sich zeigen, dass eine Bewerbervorauswahl mit wissenschaftlich fundierten Tests zu wesentlich besseren Erfolgsprognosen führt als beispielsweise mit Bewerbungsunterlagen oder elektronischen Personalfragebögen. Die Prognoseleistungen von Tests sind hierbei bis zu sechsmal besser als mit Bewerbungsunterlagen.

Wie lässt sich das erklären?

Wenn auf Basis einer soliden Anforderungsanalyse festgestellt werden konnte, was wirklich erfolgsrelevante Merkmale sind, die einen Mitarbeitenden für eine bestimmte Vakanz qualifizieren, lassen sich diese Merkmale durch zielgerichteten Einsatz von Tests viel besser messen als durch die zeitaufwendige Lektüre von Bewerbungsunterlagen. Ausserdem sind die Ergebnisse objektiver als andere Informationsquellen und machen Bewerber deshalb besser untereinander vergleichbar. Und genau dies ist eine notwendige Voraussetzung, um wirklich solide Zukunftsprognosen treffen zu können.

Bedeutet dies denn, dass ohne Anforderungsanalyse keine Tests durchgeführt werden können?

Eine Anforderungsanalyse stellt immer die Basis dar, weil sich dabei herausstellt, welche Merkmale einer Person für eine erfolgreiche Ausübung der angestrebten Tätigkeit notwendig oder zumindest förderlich und welche Merkmale unbedeutend oder gar hinderlich sind. In manchen Fällen ist eine vollständige Anforderungsanalyse allerdings entbehrlich – dann beispielsweise, wenn für -bestimmte Berufe auf Erfahrungen und wissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen werden kann. Aber überall da, wo unternehmensspezifische Besonderheiten gelten oder wenig Erfahrung mit einer bestimmten Berufsgruppe vorliegt, ist man mit einer Anforderungsanalyse gut beraten.

Was halten Sie von der Verwendung von Kompetenzmodellen in diesem Zusammenhang?

Kompetenzmodelle haben für gewöhnlich zwei grosse Schwachstellen: Sie sind häufig geprägt von Begriffen, die unwissenschaftlich sind und sich nicht gut messen lassen. «Helikopterview» oder «Konfliktfähigkeit» sind solche Beispiele. Ausserdem sind sie meistens viel zu umfangreich – ich kenne Unternehmen, die verwenden 20 oder gar 80 verschiedene Kompetenzen in ihrem Modell. Die Mehrheit hiervon ist redundant, einige Merkmale haben mit beruflichem Erfolg in einer bestimmten Position nichts zu tun und wiederum andere schliessen einander gegenseitig aus. Das stiftet dann mehr Verwirrung als Nutzen – erst recht, wenn die Verwender zusätzlich freie Auswahl haben, welche Kompetenz sie denn heute verwenden wollen, um eine Position zu besetzen.

Und meistens bestehen Kompetenzmodelle ohnehin nur aus einer Ansammlung positiv besetzter Merkmale, denen auch unternehmensintern niemand zu widersprechen vermag: Wer würde schon sagen, dass Teamfähigkeit und soziale Kompetenz für einen bestimmten Beruf unwichtig sind? Niemand. Aber tatsächlich gilt, dass es eine ganze Menge Berufe gibt, bei denen ein hohes Mass dieser beiden Merkmale eher schädlich ist als nützlich. Wer beispielsweise als Jurist arbeitet, muss nicht zwangsweise teamfähig sein, weil weite Teile der Arbeit Einzelarbeit sind. Und jemand, der eine primär verwaltende Aufgabe hat, muss nicht zwangsweise sozial kompetent sein. Menschen mit hohen sozia-len Kompetenzen nutzen diese auch gerne. Wer dann einen Beruf hat, in dem sich so -etwas nicht ausleben lässt, der wird schnell unglücklich. Und das ist ein guter Garant für Fluktuation.

Gibt es denn überhaupt allgemein erfolgsrelevante Merkmale in der Personalauswahl?

Es gibt solide Befunde dazu, dass bestimmte Merkmale für nahezu jede berufliche Tätigkeit von Bedeutung sind. Dazu zählt beispielsweise allgemeine Intelligenz, berufliche Integrität, Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität. Die erforderliche Ausprägung dieser Merkmale mag je nach Beruf unterschiedlich sein, aber gerade für diese Merkmale gilt: je mehr, umso besser.

Was ist denn Integrität und wie kann man so etwas messen?

Integrität ist ein zeitstabiles Persönlichkeitsmerkmal, dessen individuelle Ausprägung eine verlässliche Prognose darüber erlaubt, ob sich eine Person deviant verhalten wird, wenn die Gelegenheit dazu besteht. Es gibt da dieses schöne Sprichwort: «Gelegenheit macht Diebe». Das ist nicht richtig. Die Gelegenheit, einen Diebstahl zu begehen, ist nur die unmittelbar notwendige Voraussetzung, so etwas zu tun. Die Gelegenheit ist aber nicht hinreichend zur Erklärung von Diebstählen. Ansonsten müssten wir alle täglich viele Diebstähle begehen, weil sich mannigfache Möglichkeiten dazu anbieten. Wir tun es aber nicht. Nicht die Gelegenheit bestimmt das Verhalten, sondern die persönliche Disposition. Und genau diese persönliche Disposition, sich entgegen geltenden Regeln und Gesetzen zu verhalten, lässt sich psychologisch diagnostizieren. In unseren Forschungsarbeiten konnten wir berechnen, dass der Einfluss von Persönlichkeitsmerk-malen eine rund 4,5fach höhere Bedeutsamkeit hat, um Devianz und dolose Handlungen zu erklären, als situative Begebenheiten. Im Berufsleben kann man damit nicht nur vermeiden, Leute einzustellen, die später Diebstähle begehen, bestechlich sind, Informa-tionen missbrauchen oder sonst wie be-trügen, sondern auch solche Bewerber aussondieren, die eine hohe Neigung haben, ihre Kollegen zu mobben.

Der wirtschaftliche Hebel einer solchen Methode ist evident, deshalb kommen Integritätstests wie das Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung PIA zunehmend häufiger zum Einsatz. Die Messung funktioniert im klassischen Format eines Persönlichkeitstests: Bewerber bekommen Aussagen vorgelegt, zu denen sie auf einer siebenstufigen Skala angeben müssen, inwieweit diese auf sie ganz persönlich zutreffen. Durch geeignete Techniken lässt sich auch die Manipulierbarkeit solcher Tests auf ein Minimum reduzieren, sodass sehr verlässliche Ergebnisse resultieren.

Welche Rolle spielt denn das klassische AC, wenn solche Methoden auf dem Vormarsch sind?

Jüngste Forschungsergebnisse aus dem Jahr 2007 zeigen, dass die meisten ACs schlecht funktionieren – viel schlechter als ihr Ruf und viel schlechter, als es angesichts des damit verbundenen Aufwands angemessen wäre. Es gibt positive Ausnahmen, aber die sind leider selten. Insbesondere Gruppen-ACs schneiden schlecht ab. Einzel-ACs können bei fachgerechter Gestaltung gute Dienste leisten, jedoch nur dann, wenn sie mit Sachkunde konstruiert und angewendet werden. Gerade beim AC ist dies aber häufig nicht der Fall.

Wird denn Ihrer Meinung nach das AC aussterben?

Nein, das ist nicht zu erwarten, und es wäre auch diagnostisch schade. Die Zusammenstellung mehrerer Auswahlverfahren zu einem einheitlichen Vorgehen ist prinzipiell richtig. Die Frage ist nur, was kombiniert wird und wie unterschiedliche Methoden zueinander gewichtet werden, wenn es an die Ergebnisauswertung geht. Ein Grundprinzip guter Personalauswahl ist es, drei Zugangswege zu nutzen, um das berufliche Potenzial einer Person voll zu erschliessen: die biografiebezogene Diagnostik – hier wird aus der Vergangenheit der Person auf ihre Zukunft geschlossen –, die eigenschaftsbasierte Diagnostik – Messung stabiler und anforderungsrelevanter Persönlichkeitsmerkmale – und drittens die simulationsbasierte Diagnostik – der Einsatz von Arbeitsproben oder ähnlichen Methoden, um das aktuelle Niveau der Aufgabenbeherrschung durch Simulation und Beobachtung zu erschliessen. Wenn diese drei Zugangswege miteinander kombiniert werden, resultiert eine multimodale Eignungsdiagnostik. Hiermit lassen sich prinzipiell hervorragende Ergebnisse erzielen. Die in Europa übliche AC-Praxis ist jedoch – anders als im angloamerikanischen Sprachraum – primär simulationsorientiert und vernachlässigt wichtige Eigenschaftsmerkmale.

Leitet sich aus dieser Kombination auch der Begriff des Multimodalen Interviews MMI her?

Ja, das ist richtig. Das Multimodale Interview wurde entwickelt, um in einem einzigen, effizient einsetzbaren Instrument alle diagnostischen Zugangswege zu kombinieren. Kein Mensch wird heutzutage eingestellt, ohne dass es zuvor ein Einstellungsinterview gegeben hätte. Und damit diese gleichermassen beliebte wie verbreitete Methode besser funktioniert, als es unstrukturierte Gespräche tun können, wurde mit dem MMI ein teilstandardisiertes Gespräch geschaffen, das den höchsten psychometrischen Qualitätsanforderungen gerecht wird, aber andererseits doch den angenehmen Gesprächscharakter behält. Man kommt damit auf ganz hervorragende Validitäten und kann den beruflichen Erfolg einer Person somit relativ sicher prognostizieren. Obschon ein solches Interview je nach Zielgruppe in 45 bis 90 Minuten durchgeführt werden kann, ist es nach wie vor eine recht teure Auswahlmethode verglichen mit psychologischen Testverfahren. Deshalb steht es im Regelfall auch nicht schon am Beginn, sondern erst am Ende eines mehrstufigen Auswahlprozesses. Durch den Einsatz einer guten testbasierten Vorauswahl kann jedoch sichergestellt werden, dass die persönliche Gesprächszeit gut investiert wird – nämlich in die potenziell am besten geeigneten Kandidaten.

Was ist aus Ihrer Sicht gegenwärtig der wichtigste Zukunftstrend in der Personalrekrutierung?

Ich denke, dass die Zukunft integrierten Systemen gehört. Es ist heutzutage nicht mehr sinnvoll, Prozesse der Bewerberverwaltung und der Personalauswahl zu trennen. Es gibt gute Methoden, beides miteinander zu integrieren. Das spart nicht nur Prozesskosten, sondern macht das Potenzial der personaldiagnostischen Methoden besser nutzbar als bisher. Ausserdem lassen sich Rekrutierungsprozesse so enorm beschleunigen.

Deshalb meine ich, dass mehrstufige Auswahlprozesse mit webbasierter Vorauswahl, Testung von Bewerbern in geschützter Umgebung und dem Einsatz guter Interviews, Rollenspiele und Arbeitsproben tatsächlich die Rekrutierungslandschaft der kommenden Jahre bestimmen werden. Darüber hinaus gibt es vielversprechende Innovationen in der Entwicklung neuer Testformate. Dazu zählen beispielsweise Situational Judgment Tests oder so genannte Hybridtests.

Und was wird Ihrer Meinung nach künftig keine Bedeutung mehr haben bei der Personalauswahl?

Personalverantwortliche sind, was den Einsatz von Methoden anbelangt, heute aufgeklärter und kritischer als noch vor zehn Jahren. Deshalb sind unseriöse Methoden tatsächlich stark auf dem Rückzug. Das gilt beispielsweise für grafologische Gutachten, die nachweislich keine Prognosekraft für beruflichen Erfolg besitzen. Das gilt aber auch für unseriöse Methoden in ACs wie Stressinterviews oder Postkorbaufgaben – beide stiften keinen Nutzen, belasten Bewerber aber sehr. Im Testmarkt ist eindeutig ein Trend weg von so genannten typologischen Verfahren zu verzeichnen. Diese Typenindikatoren gehen zurück auf veraltete und heutzutage wissenschaftlich widerlegte Theorien. Sie schaden mehr, als sie nutzen, und sind ethisch nicht vertretbar, weil sie Menschen klassifizieren und sogar stigmatisieren. Solche Methoden haben in moderner Personalarbeit keinen Platz mehr.

Was möchten Sie HR-Verantwortlichen darüber hinaus noch an Ratschlägen mit auf den Weg geben?

Nur einen: Die Auswahl des richtigen Personals ist die wichtigste Aufgabe in Unternehmen. Mit der falschen Mannschaft an Bord lässt sich keine Regatta gewinnen, da kann das Boot noch so gut sein und der Wind aus der besten Richtung blasen. Das müssen HRManager gleichsam als Aufgabe und Verantwortung begreifen. Kein Training und keine Personalentwicklung können korrigieren, was bei der Personalauswahl falsch gemacht wird. Es ist die Verantwortung des HR-Managements, die richtige Mannschaft auszuwählen, und es ist seine Aufgabe, dafür die richtigen Methoden einzusetzen. Nur so ist HR das, was es gerne sein möchte: glaubwürdiger Business-Partner und Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen zugleich.

Um der Temporärarbeit ein Gesicht zu geben und ihre Vielfältigkeit darzustellen, hat swissstaffing 7 Personen, die in der Vergangenheit oder auch heute noch temporär arbeiten persönlich interviewt.

Die Interviewten zeigen ihre Beweggründe für das temporär Arbeiten auf. erzählen, wie sich ihr Einsatz abgespielt hat, wie sie ihn erlebt haben, und welche berufliche Werdegänge sich daraus ergeben haben.

Hier geht es gleich zu den Erlebnisberichten: Mit einem Klick erfahren Sie mehr aus der Welt der Temporärarbeit.

Am 22. und 23. September 2010 ist es wieder soweit: Der 4. HR Swiss Congress erwartet Sie mit einem attraktivem Programm.

Spannende HR-Themen, hochkarätigen Referenten und vielfältige Networking-Möglichkeiten lohnen den Besuch. Die Kongressbeiträge greifen die aktuellen „Herausforderungen an das HRM in Zeiten der Veränderungen“ auf. Best-Practice-Lösungen, neueste Studien und wissenschaftliche Beiträge werden vor dem schwierigen wirtschaftlichen Hintergrund vorgestellt. Interaktive Elemente fördern zudem den Austausch der Teilnehmenden.

• Prof. Dr. Torsten Tomczak | Universität St. Gallen / Behaviorial Branding: Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt
• Prof. Dr. George Kohlrieser | IMD Lausanne / Vertrauensbildung in Zeiten von Veränderungen und Unsicherheiten
• Edgar Added u.a. | RH&M und COMValue, Paris / Veränderungen im Unternehmen und in der HR-Funktion
• Prof. Dr. Peter Kruse | nextpractice GmbH, Universität Bremen / Kollektive Intelligenz in Organisationen und Unternehmen
• Jean-Christophe Deslarzes | CEO Downstream Aluminium Business Rio Tinto / „Lessons learned“: Fazit des Kongresses

Kommen Sie vom 22.-23. September 2010 nach Bern. Mit Ihrer Teilnahme gewinnen Sie wertvolle Impulse für Ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Als Mitglied einer regionalen Gesellschaft von HR Swiss profitieren Sie zudem von einem substanziellen Preisvorteil. Hier finden Sie alle relevanten Informationen: www.hr-swiss-congress.ch. Bei Rückfragen zur Kongressanmeldung steht Ihnen die Buchungsagentur business4you unter Tel. 032 378 16 61 oder carmen.daetwyler@business4you.ch zur Verfügung. Das HR Swiss Congress Team freut sich, Sie in Bern willkommen zu heissen.

Hier das vollständige Programm HR Swiss Congress 2010 mit einem Klick!